1173 浏览摘要：随着供应链管理理论的逐步成熟，很多大型企业管理中都采用了集中采购模式，降低了企业的直接采购成本，稳定了企业整体供应链，提高了企业核心竞争力。对比物资分散采购，物资集中采购有很多优点，企业可以减少采购次数、降低采购成本、规划采购标准，实现资源的统一配置。面对煤炭行业竞争日趋激烈、市场消费量拉动不强的现实状况，中煤平朔集团需要基于供应链视角对该集团集中采购模式进行革新，增强集团管理的独特竞争能力，才能在激烈的竞争中占有重要的市场份额，保持不败的竞争优势。
本文以平朔集团为研究对象，首先对供应链、供应链管理、集中采购、集中采购管理等概念进行表述，阐述了价值链理论、供应链理论、协同理论，为企业重构集中采购体系提供了理论依据。其次，对中煤平朔集团物资集中采购管理现状进行阐述，对集团物资采购系统有一个整体的了解，查找出管理中还存在供应链信息流传递不及时、供应链资金流信息共享不足等问题；第三，通过采用SWOT分析方法，对平朔集团集中采购的优势、劣势、机会、威胁进行了系统的分析；最后，结合相关理论和实践经验，提出改进中煤平朔集团物资采购管理模式的设计策略，从强化采购职能目标一致性、建立供应商网络数据库、建立供应商考核指标体系、建立供应商信息协同平台、优化集中采购管理方案等方面入手，进一步优化中煤平朔集团的采购模式，以此推动中煤平朔集团物资集中采购工作健康发展。
本论文是基于供应链视角，围绕中煤平朔集团集中采购管理现状而完成的，研究结论将为中煤平朔集团进一步加强集中采购管理提供了方向和可能，也希望通过此研究也能为我国其他煤炭企业集团物资采购管理提供借鉴。
关键词：供应链管理；物资集中采购；项目管理目录
摘要I
目录....II
图清单..VIII
表清单..VIII
1绪论1
1.1研究背景及现状1
1.2问题提出..7
1.3研究意义..8
1.4论文主要内容9
1.5研究方法与技术路线…….10
2文献综述与理论基础...12
2.1文献综述...12
2.2理论基础15
2.3文献评述17
2.4本章小结....20
3中煤平朔集团集中采购管理项目SWOT分析.21
3.1SWOT方法概况...21
3.2集中采购管理优势分析....21
3.3集中采购管理劣势分析....22
3.4集中采购管理机会分析....23
3.5集中采购管理威胁分析....24
3.6本章小结....25
4中煤平朔集团集中采购管理模式设计....26
4.1强化采购职能目标一致性27
4.2改进供应商管理评价模式29
4.3优化集中采购审批流程....31
4.4管理体系保障措施.35
4.5本章小结36
5结论与展望...37
5.1结论.37
5.2展望.37
参考文献....391绪论
1Introduction
1.1研究背景及现状（ResearchBackgroundandSignificance）
1.1.1研究背景
煤炭在我国能源中是其他任何能源短期内都无法替代的，是国家能源安全战略的基石，对我国经济事业的发展起到了关键性的促进作用。自2002年至2012年期间，随着我国现代工业化进程的加快，经济的迅猛发展需要依赖大量的煤炭资源作为保障，煤炭行业在经济快速发展期间拉动行业蓬勃发展，各大煤炭集团纷纷提升产能快速扩张，其煤炭生产总量、耗煤总量、进口量煤炭都出现持续增长的态势，煤炭行业的装备水平、安全系数、生产保障有了大幅度提升，不断行煤炭作为我国能源基石的责任与担当。进入到2012年以后，随着我国经济发展进入新的历史阶段，国内经济由两位数增长阶段逐渐向追求个位数高质量发展
阶段转变，对煤炭能源结构的主导地位产生深远影响，煤炭行业的发展面临巨大的困境，行业整体无序发展造成产能严重过剩，库存总量居高不下，下游钢铁市场需求疲软，供过于求的问题已经十分突出，煤炭市场形势来了一个180度掉头转弯，由卖方市场变为买方市场，使得国内80%的煤炭企业尤其是国有煤炭企业连年出现亏损，煤炭黄金十年俨然已经成为历史。在2015年到2019年期间，经济发展对煤炭的依赖度持续减弱，煤炭消耗长时间维持在40亿吨至41亿吨之间，波动幅度已经五年都没有超过1个百分点，煤炭消费弹性系数处于0.2以下甚至负值，国内煤炭市场利润空间进一步萎缩，但总体煤价维持在较为合理水平。进入到2020年以后，新冠肺炎疫情肆虐，严重对我国乃至世界的经济体系造成严重冲击，对产业链供应链稳定造成巨大冲击，煤炭行业的发展也未能独善其身，产生了深渊的影响。党中央、国务院审时度势，一方面保障感染新冠肺炎人群及时治疗，做好疫情的隔离、消毒、防控等工作；另一方面抓好企业及市场主体的复工复产，提出“六稳”“六保”重大决策部署，把保供应链稳定作为经济复苏的前提条件，采取强有力的措施全力以赴地保障全国供应链顺畅运转。由此可知，做好企业供应链管理是在疫情防控常态下，在全国激烈的煤炭市场竞争环境下，煤企求生存、降成本、谋发展的重要武器，是提升企业自身竞争力的重要抓手。而采购管理作为供应链管理不可或缺的重要事项，则是企业增强经济效益、降低运营成本、提高利率水平的主要源泉之一。本文以中煤平朔集团为研究对象，在保证集团安全生产和煤炭销售指标的前提下，积极寻找降低成本的措施路径，大力推进物资集中采购是实现这一举措的有力途径，对中煤平朔集团公司转型发展具有重要的现实意义。本文正是基于这样的考虑对该课题进行了探讨。
1.1.2中煤平朔集团概况（OverviewofChinaCoalPingshuogroup）
中煤平朔集团有限公司（以下简称中煤平朔集团）隶属于中国中煤能源集团有限公司管理，是全国煤炭开采工艺最为先进、生产规模较大、效率十分高效的
大型煤炭生产集团。中煤平朔集团现有4座现代化井工矿。其前身是中国与美国为友好合作建设的项目——安太堡露天煤矿，该煤矿建设于1982年，当时隶属
于国家煤炭部管理。1997年6月，并入中国中煤平朔集团成为中煤集团旗下主要的煤炭开采矿井。2006年，中煤集团公司为筹备上市做准备工作，将集团煤
炭生产、销售等营业收入占比较高的板块，成立中国中煤能源股份有限公司平朔分公司。2012年8月，企业提出多元化发展的战略构想，将平朔分公司变更设
立中煤平朔集团有限公司，开始探索集团化运作模式，重点发展原煤洗选、热力供应、绿色生态产业等四个方面作为主攻方向，将原来设备维修维护、机械加工
制造、后勤服务管理等社会化服务岗位从煤炭主业中剥离。
1.1.3中煤平朔集团采购管理变革历程（ChinaCoalPingshuogrouppurchasingmanagementreformprocess）（1）分散采购阶段（1982-2009）。平朔集团建企之初采用分散采购的模式，集团下属的各子公司独立采购。在分散采购期间，各子公司大多由经营管理部直接负责，没有设立直接负责物资采购的专门机构，基本建设项目由使用单位提出申请，平朔集团同意使用单位可分散采购后再进行采购。由于集团下属公司分散采购业务相对零散，无法形成统一的采购整体，物资采购主要以价格为核心因素，产品的验收过程也多数为事后监管，供需关系比较松散，造成物资集中采购缺乏统一的调配，工作开展起来十分困难。由于供应商缺乏统一的管理，部分下属单位采购物资供应商更换频繁、数量众多，造成采购周期过长，致使库存资金占用量严重，形成大量库存资金沉淀，给经营管理带来极大难度。例如：平朔集团物资采购周期在2020年之前，大多数在3-5个月时间内，而且一部分物资需要提前5个月甚至更长时间就要提交采购计划，导致平朔集团库存资金占用现金流问题十分严重，最高期间达到了20亿元。
（2）集中采购阶段（2009-至今）。为进一步促进采购质量的提高，从源头上把住采购的关卡，规范集团的采购行为，应对煤炭行业面临的风险和挑战。中煤集团采购采取“总部统一高度集中采购与下属二级集团分散集中采购相结合、分级管理、分级负责的采购管理模式”。平朔集团于2009年8月组建成立物资供应中心。物资供应中心是由物流中心和采购中心整合而成的生产辅助性二级单位，是平朔集团采购工作的直接管理部门，主要负责对集团物资采购工作的科学化、集约化管理，主要担负着平朔集团生产建设所需的设备、材料、配件及国内外物资的计划汇总、委托招标采购、物资收发保管、物资盘活、进口物资接运管理及关税清缴、抢险救灾物资保管等工作任务，接受平朔集团采购中心的业务指导，负责与中煤平朔招标中心进行设备、材料、配件采购业务协调工作，为公司生产经营提供安全物资保障。
1.1.4中煤平朔集团采购实施现状（StatusquoofprocurementimplementationofChinaCoalPingshuogroup）
1.1.4.1中煤平朔集团集中采购管理模式
物资集中采购工作在中煤集团采购中心的统一领导下，中煤平朔集团对下属单位实行统一管理模式，实行“中煤集团统一采购与平朔集团统一采购相结合”的管理模式，两级采购管理部门相互协同配合，共同完成年度集中采购工作任务。中煤平朔集团需要采购的物资，一部分在中煤集团采购目录中，由平朔集团提出申请由中煤集团统一采购；另一部分，在平朔集团采购目录中的物资，由平朔集团物资供应中心集中采购。
由于煤矿行业的井上下物资种类繁多，平朔集团每年采购物资的种类都有上万种之多，采购的价格也从几块钱到几百万元不等，有些大型采煤机甚至达到了上千万元，在这样庞大的采购种类下，如果采取单一的采购方式是无法达到预期效果的。只有将所采购物资进行编号合理的分类，才能保障物资采购问题的有效解决。目前，平朔集团一部分物资集中采购权在中煤集团手中，中煤集团对生产所需大宗物品材料、重要生产设备实行集中采购，已对柴汽油、润滑油、输送带、液压胶管、钢材、电缆、钢丝绳、锚杆、锚索等大宗通用材料和重要设备实行总部集中采购模式。平朔集团下属单位主要有露维中心、洗选中心、各露天矿、各
井工矿，其集中采购的内容有：一是露维中心以原厂件、OEM件、国产化件为主；二是洗选中心以专业设备、备件、辅助材料为主；三是各露天矿以燃油、火工品、巨型轮胎等大宗物资为主；四是各井工矿以采掘、通风、配电等设备配件，支护设备、配件、材料为主。平朔集团集中采购分为集团统一集中采购和集团委托实施分散采购两种方式，主要的采购操作模式有三类。
（1）统谈统签统付模式。是指平朔集团采购中心选择供货方进行谈判，在集团层面签订采购合同，实行统一结算模式。
（2）统谈统签分付模式。是指平朔集团采购中心选择供货方进行谈判，平朔集团、所属各分公司与供货方三者签订采购合同，由采购中心统一谈判，下属单位负责结算物资货款。
（3）统谈分签分付模式。是指平朔集团采购中心出面洽谈，集中签订战略合作协议或长期供货协议，所属各分公司分别各自签订合同并负责结算物资货款，即可以统一洽谈达到降低采购成本目的，也可以统一管理提高物资采购的管理水平。
1.1.4.2中煤平朔集团集中采购流程现状
中煤平朔集团物资集中采购管理采取统一调配、集中采购、分级实施的模式，由集团下属安太堡煤矿、安家岭煤矿等物资使用单位，在集团内部ERP系统中填报物资使用需求计划，由平朔集团物资供应中心进行审核后，开展集中招标或者采取谈判竞标等方式进行集中采购，由集团物资供应中心与中标供应商共同起草物资销售合同，通过集团内部的采购管理系统开展逐级批复，最终确认合同文本条款。待合同文本签订后，平朔集团物资供应中心按照下属单位生产计划，通过供应商按照约定时间发货，货物运送到现场后，由使用单位和物资供应中心共同开展物资验收，并向ERP系统上传物资验收单据，平朔集团物资供应中心再根据验收结果向供应商支付货款，完成集中采购过程。总体上集中采购管理主要实施有如下几个简要环节：
申报计划 集团下属使用单位
二次审核计划 平朔集团物资供应中心
采购实施阶段采购收尾阶段组织招标或谈判 平朔集团物资供应中心
签订采购合同 平朔集团物资供应中心
审核采购合同 平朔集团物资供应中心
供应商物资验收 物资供应中心和使用单位
集团财务管理部门
图3-1平朔集团物资集中采购业务流程图Figure3-1BusinessflowchartofcentralizedmaterialpurchaseofPingshuogroup
（1）采购计划管理。平朔集团物资集中采购实行计划管理，实行“以年度采购目标为考核重点、以季度和月度采购目标为任务分解、以临时采购物资计划作为补充”的目标管理模式，由集团下属单位按照物资消耗定额和物资使用数量，形成年度申报计划，而后每季、每月提交一次物资需求计划，如有急特殊情况每月也可提交两次。集团物资管理计划部门负责对计划进行审核后，划转物资供应中心实施集中采购，采购计划根据采购工作年度预算目标实行限额管理，并进行动态调整。
（2）采购方式管理。平朔集团采购方式坚持公开招标，能公开必然公开，如果无法非公开招标，采取邀请招标、直接采购等方式进行。一方面，针对公开招标物资，包括公开招标和邀请招标；另一方面，如果所采取的招标技术十分复杂，只能选择产品独一无二的供应商采购物资，并且公开招标费用数额十分庞大的，集团向指定合作的供应商采购，包括竞争性谈判、询价比选、单一来源物资采购。公开招标物资方式可选择委托中煤集团总部招标公司招标物资和平朔集团物资供应中心自主招标物资。
（3）采购方案管理。采购方案是平朔集团在选择合作的供货方前，对供货的价格、供货的品质、供货的周期等指标进行综合判断后，执行的采购策略。中煤平朔集团物供中心每年负责编制采购方案，提出适合的采购方式及采购策略，采购实施前要进行详细分析论证，确保采购方案编制的准确性。
（4）采购合同管理。中煤平朔集团集中采购合同分为已经形成战略合作关系的长期供销协议和根据实际情况签订的标准采购合同。物资采购合同签订基本纳入平朔集团法律事务管理系统管理，中煤平朔集团物供中心及所属单位严格按照《中煤平朔集团合同管理办法》的要求认真执行合同签订的过程，保证合同履行条款的权威性。
1.1.4.3平朔集团集中采购信息平台
为增强集中采购业务的运转效果，进一步加强物资采购管控能力，实现采购信息数据资源的共享、数据流的双向流动。中煤平朔集团依托中煤集团总部电子采购平台建设，以共享信息资源为手段，将物资采购中的各个环节串联在一起，形成整体的供应链管理模式，支撑中煤平朔集团物资采购业务能力的进一步提升，实现经营账目管理的统一、物资集中采购的统一。
图3-2平朔集团集中采购信息管理系统图
Figure3-2Pingshuogroupcentralizedpurchasing
informationmanagementsystemdiagram
（1）ERP采购管理系统。平朔集团ERP管理系统是属于中煤能源集团综合管理信息系统的子系统，可实现物资采购、销售、财务管理、工程建设、生产计划等业务的一体化运作。该系统由世界500强埃森哲公司（Accenture）于2009年研发使用，平朔集团在2010年5月试点上线运行，已实现与中煤总部及平朔集团下属单位的信息对接，在近些年的系统运行中较为顺畅，实现了物料编码、供货商选择、采购目标确定、仓库存储管理、市场销售、订单执行、合同履约等环节的信息化管理。
（2）主数据管理系统。主数据系统的功能是对采购原材料、供货商状况等基本信息进行编码，这是ERP系统中最为核心的业务环节，保证信息之间的传递畅通。由于中煤平朔集团之前信息化基础较弱，在物料编码及分类管理方面还处于摸索阶段，对一些物料分类和编码存在混乱问题，缺乏编码的体系研究。2011年底，平朔集团在中煤集团的统一要求下，开展了主数据管理系统建设工作，编制了公司一体化的物料编码模式，实现主数据的提交、管理、审核、导出报表等功能。
（3）供应商管理系统。为加强挑选合适的供应商，最大限度降低采购带来的风险，构建起高标准的供应链管理体系，集团开展网上采购平台业务，2012年启动以来，统一搭建起“供应商管理系统和物资采购网上平台业务”，对供应商进行严格准入把关，对供应商实行注册申请、准入审核、合作关系、采购目录、质量认证、公司经营状况等全过程管理，使供应商全生命周期管理在平台系统中直观体现。
（4）采购合同信息化管理。为促进双方能够按照约定履行合同，防范因违约行为发展的法律风险，通过将招标文件、合同管理文件融入到集团法律事务系统之中，实现招标文件和采购合同通过网络信息进行审查和提交，对审核完毕的文本全部上传法律事务系统进行存档和备案。便于在今后发生违约行为后，第一时间进行查处，解决合同纠纷问题。
（5）平朔集团在中煤集团信息化系统管理下，同时还建立了EAM系统、ERP系统、招标计划管理系统、电子商务平台、电子招标平台及法律事务平台等信息化管控平台。通过信息化系统的建设，挂网公示时间由20天缩短到7天，询价采购控制在3个月内，招标采购控制在5个月内，采购效率提升了60%以上。
1.1.4.4中煤平朔集团集中采购实施效果
近年来，中煤平朔集团紧紧围绕“缩短采购周期，保障物资供应”这条主线，围绕物资集中采购年度工作计划，在中煤平朔集团物资集中采购过程中，始终遵循以招标采购为主，不招标采购为辅的采购实施方式，实行“采购权上移、选择权下移”模式，把物资采购权和供应商选择权“收上来”，由平朔集团物资供应中心进行集中采购；把物资使用权和评价权“放下去”，由下属单位选择物资型号和参数，进一步强化采购管理，优化库存结构，积极开展横向纵向协同管理模式，千方百计整合内部资源和外部供应商市场，充分发挥物资集中采购的规模化效应，实现了“安全物供、高效物供、阳光物供、和谐物供”的发展目标，为中煤平朔集团生产经营提供了坚实的物资保障。
一是促进各项指标向好发展。在物资供应的充足保障下，着重提升了采购计划、采购评审、合同履行、供应商管理等四项工作，中煤平朔集团自产煤、外购煤、商品煤外运量、剥离、自营采剥总量等主要生产指标创出历史新高，经营管理效益大幅度提升。
二是中煤平朔集团物供中心结合生产实际，按照职能优化、高效运转、强化管控、创新发展的工作思路，对管理机构和业务范围做了具体调整。在机构调整上撤销5个部门，增设1个部门，对10个部门进行业务整合，中心机构由原来的26个部门减少至22个部门。在业务范围上将原来依据货源渠道划分的国际采购部、国内采购部、采购协调部，重新依据服务单位对象划分为采购一、二、三部，分别对应露天、洗选、井工、设备等物资采购。中心机构职能调整后，经过运行物资采购针对性更强、对接服务生产一线更加精准。
三是规范集中采购行为。中煤平朔集团制定对下属单位物资采购实行科学化管理，明确采购范围目录内的物资都要集中到平朔集团管理，下属单位未经集团授权不得私自采购。物资供应中心运行10多年以来，始终围绕“集中采购管控、严把物资质量、建设采购信息化平台”三项重点工作，不断完善采购管理体系建
7设，物资集中采购度逐年提升，所属露天矿、井工矿等单位均使用ERP系统采购物资，形成了中煤平朔集团集中采购和所属企业分散采购相结合的管理体系。
四是采购时限大幅度缩短。开展了采购进度时限考核，中煤平朔集团物资供应中心双管齐下，多措并举的缩短采购流程，重新修订现有制度流程，减少审批环节，采购时限由300天缩减至75-120个工作日，集中度达到90%以上。同时改变利库方式，联合开展各仓库共同利库，提高利库审核准确率，2019年通过
计划利库审核减少采购5479万元。
1.2目前中煤平朔集团采购中存在的问题（Analysisonthe
problemsandcausesofcentralizedpurchasing）
虽然中煤平朔集团在集中采购管理工作上取得了长足进步，但随着集团集中采购物资数量的持续增长、采购数量的持续增加、采购频率的不断增多，使得集团在采购方面的问题也逐渐暴露出来。这些问题之所以发生，对集团集中采购管理效率提升、成本控制、质量提升及规范性等采购目标达成，造成诸多影响。综合来看中煤平朔集团集中采购管理工作主要存在如下问题：
（1）供应链信息流传递不及时。信息是供应链管理的重要环节[49]，是中煤平朔集团内部采购业务的核心要素。物资供应中心在中煤供应总公司、平朔集团等领导的要求下，面对中煤平朔集团下属单位提供的物资需求信息，面对物资供应市场供应商的各类供货信息，及时准确将信息传递到供应链环节至关重要。但在实际物资供应过程中，虽然中煤平朔集团物资供应中心负责统一集中采购，但对于使用产品的信息、技术条款、产品功能等都需要使用单位积极配合，提出准确无误的采购信息，但在实际执行过程中，由于供应链各环节人员操作习惯、行业惯例等因素影响，对于采购哪种物资，能够起到何种效果，采购的物资是否与井下环境相匹配，最终导致在物资需求中极容易出现提供的技术条款不准确、需求上报不及时、生产进度信息不匹配等问题，有时采购部门反复沟通、多次催要也难以完善，造成供应链运行不顺畅，为供应链各环节无形中增加了交易成本。
（2）供应链资金流信息共享不足。库存在经营管理中是一项非常高的投资，占用企业大量的资金流[50]。十九世纪初，美国经济学者哈里斯提出经济订货批量理论，他追求最理想的经济订货批量和最低库存投资，实现采购成本和库存成本之和的最小化[51]。中煤平朔集团虽然对下属单位采购形成了统一采购的格局，但是各单位仅是根据本单位库存情况提报采购计划，根据自身资金流状况提供计划，单位与单位之间库存资源并未共享。同时中煤平朔集团库存结构长年不合理，是影响集团资金流的重要因素，降库存成为库存管理的主要工作。目前看，经过多年的降库工作，降库成效显著，但可盘活库存物资已经达到极限，降库难度越来越大。
（3）技术部门与采购部门衔接不够顺畅。技术部门从技术的角度、从保障安全生产的角度提出采购的计划，采购部门从物资性能、使用寿命、产品品质和采购价格的角度提出采购物资要求，两者之间缺乏有效的沟通协调机制。为保障物资及时供应，采购部门与计划部门要建立经常性交流机制，计划部门将生产计划与物资需求及时通知采购部门，使采购部门有足够的时间寻找供应商。而采购部门则必须将物资采购所需周期、到货时间及采购后可能发生的变化及时告知计划部门。若生产计划和采购计划有任何的变化，彼此双方都要及时告知对方，共同做好物资集中采购工作，确保不耽误企业安全生产。
1.3研究意义
集中采购作为一种有效的竞争力，是促进煤炭企业降本增效目标的有力措
施，对煤炭企业尤其是集团公司扭亏为盈具有重大的现实意义：
（1）实施集中采购有利于打造供应商管理体系，使中煤平朔集团物资采购
工作有效实施。采购管理过程主要包括分散采购、集中采购以及供应链管理三个
部分，集中采购介于分散采购和供应链管理之间，起到承上启下的衔接作用，而
供应商作为供应链管理的前端节点，这个节点如果对供应商缺乏管理，就会出现
物资供应不及时、产品残缺、服务不到位等问题，对后续采购业务的开展影响很
大，并影响物资采购的计划实施、产品品质、生产服务等方方面面。基于此，中
煤集团提出“合作共赢”的开放式合作理念，对供应商实行严格准入、考核评选、
能退能进的合作模式，对供应商的物资质量进行优中选优，让供应商时刻有紧张
的情绪和心理，进而加强物资的质量保障。
（2）实施集中采购有利于构建煤炭企业的竞争力。在过去80、90年代期间，
大部分企业把提升企业核心竞争力，放在企业生产设计、提升产品质量、加强品
牌宣传等方面上，但随着全球经济一体化体系的形式，已经逐渐消除国与国之间的贸易壁垒，各国企业之间的供货、需求、生产等贸易频繁，企业与企业之间的竞争方式已经悄然发生改变，由传统产量竞争、成本竞争、质量竞争逐渐转移到采购供应链的竞争，哪个企业能够抢占供应链的制高点，谁就能在未来的市场竞争中具有话语权和支配地位。因此，采购管理水平好坏很大程度决定着企业的竞争力，所以集中采购这种独特的企业竞争力，必将能为煤炭企业提供一条实现战略目标的道路。
（3）有利于探讨集中采购管理的新方法。就中煤平朔集团物资采购而言，
通过构建两级集中采购管理模式，能够有效发挥出集团采购的规模优势，最大程
度降低分散采购所带来的经营风险，这为其他国有煤炭企业在集中采购上提供了
新的途径。本文从物资采购项目管理理论依据出发，结合国内外优秀企业采购项
目管理的实证研究，得出平朔集团物资采购项目的发展战略与优势，为中国煤炭
行业发展提出具有借鉴意义的转型发展路线。
1.4研究目标与主要内容（Researchpurposeandcontent）
1.4.1研究目标
从国内外企业采购管理方式来看，企业采购联系着供应商、仓库与制造商等
企业生产必需部门，集中采购是各个企业在保证产品质量前提下减少成本的最佳
选择之一。信息集中处理、资源统一分配能够有效地减少采购过程的花费。本文
通过中煤平朔集团集中采购管理现状分析，明确集中采购管理模式的优势，从而
建立高效、顺畅、有效、科学的采购体系。因此，本研究的目的是加强物资供应
全流程的体系建设，更多的关注专业生产厂家、专业代理商之间的互动和关系维
护，第一时间了解核心物资的市场动态，实现产品最优经济价值，使效益最大化，
最大限度的降低断供风险。
1.4.2主要研究内容
本文以现代供应链管理理论为指导，借鉴国内外大型企业集中采购管理的研
究成果，运用现代集中采购管理和供应链管理一体化的理论与方法，结合煤炭行
业自身特点，以中煤平朔集团集中采购管理为研究方向，对中煤平朔集团集中采
购模式开展研究。
（1）分析中煤平朔集团采购管理的变革历程，介绍当前集中采购现状，运
用SWOT法，对集团集中采购管理进行深入分析和竞争优势的定位。
（2）分析中煤平朔集团集中采购管理中组织架构、信息管理等问题的原因，
为构建物资集中采购体系奠定基础。
（3）根据中煤平朔集团的采购现状和制约因素，采取SWOT分析方法，探
寻问题的原因，提出改进中煤平朔集团物资采购管理模式的设计策略。
1.5研究方法和技术路线（ResearchMethodandTechnique
Routes）
1.5.1研究方法
为实现本研究，本文借助运用的具体方法主要有：
（1）文献研究法：通过大量查阅集中采购管理研究的相关文献、资料，在
中国矿业大学阅览室和图书馆经过仔细的对比分析、归纳总结，从而获得集中采
购管理的最新进展，确定集中采购管理的研究现状。
（2）SWOT分析法：通过SWOT分析法评价中煤平朔集团集中采购的优势
（Strengths）与劣势（Weaknesses）及在市场环境中所面临的机会（Opportunities）
与威胁（Threats），对集团集中采购管理进行深入全面的分析以及竞争优势的定
位。
（3）案例分析法：本文以中煤平朔集团物资集中采购管理项目为例，具体
分析中煤平朔集团集中采购的实施，从而提出相关改进建议，以期对煤炭行业集
中采购管理具有现实和指导作用。
1.5.2技术路线
本文参考现代采购管理模式以及依据供应链管理理论，结合目前煤炭行业发展的现状，以中煤平朔集团加强集中采购管理为实例，按照理论联系实际的方法，综合运用SWOT分析法对中煤平朔集团集中采购现状进行分析，深入研究中煤平朔集团存在的采购问题，并分析问题产生的原因，运用供应链管理理论构建出中煤平朔集团物资集中采购的管理体系。
研究背景及意义 国内外研究现状
理论研究
图1-1研究技术路线框图
Figure1-1Researchtechniqueroute
2理论基础与国内外研究现状
2.1理论基础
2.1ReviewofRelatedTheories
2.1.1供应链
供应链（SupplyChain）是指生产及流通环节中，从原材料开始，到产品开发、设计、加工、生产直至销售等环节，是涉及将产品或服务提供给最终用户活动所形成的一种衔接网链结构[22]。美国学者哈理森（Harrison）把这一过程看作是将原料、半成品转变为产品进行市场销售的网链过程[23]。”。英国学者马丁·克里斯托弗（MartinChristopher）认为：“供应链是一个从上到下的过程，在不同的时期和阶段交付给客户不一样的产品，进而形成供应链”[24]。综上，在不同的时期，不同专家学者对供应链的理解有不同的认识，最开始供应链被认为是从企业生产前采购原材料开始，按照一系列的生产加工过程，最后把产品提交给用户。但随着供应链的不断发展，现代经济社会供应链更强调的是不同企业的网链关系，是一种从全局和整体视角出发的经营观念，是一种企业运营管理的思维和模式[25]。
2.1.2供应链管理
供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)，就是指为了满足客户对企业产品的需求，把供应商、制造商、仓库、配送中心和销售商等组织结构进行统一调度，对原材料的采购到最终产品的转化过程，加以计划、控制、执行和干预，由此获得高质量的产品服务、有效的物流运输，使供应链流程达到最优化，以最少的成本把优质的产品、合理的价格、及时送达到客户的终端[26]。供应链管理其实是用来促进供应链上下游企业之间顺畅运行，优化供应商、生产者、销售网点的工作效率[27]，使产品在正确的时间、优良的品质、合适的地点、最优的成本进行采购、生产和销售，以此提升企业经营管理的核心竞争力[28]。
2.1.3供应链管理内容
供应链管理内容主要包括：生产计划、原料采购、生产制造、物流运输、满足客户需求等五个方面内容[29]。
（1）生产计划：这是供应链管理的首要前提条件，要根据制定的计划统筹管理全部的资源，尽可能满足客户对公司的产品诉求，周密的计划必须要采取有效的方式管理好供应链，使其可以达到降低成本、提高品质、为客户传递高标准产品或服务的目的。
（2）原料采购：根据公司需要生产的产品，选择与之相匹配的原料供应商，与供应商建立起议价决策和原料配送等服务机制，通过改善公司采购的流程模式，把
12供应商的原料和生产线的产品流程结合起来，达到供销最优的服务流程，实现对原材料的合理配送。
（3）生产制造：通过供应链原材料的提供，对企业组织生产、测试、打包和准备送货所发生的一切活动进行管理，这部分的供应链管理主要体现在制造的产品质量、产品数量和工人的生产效率等。
（4）物流运输：物流运输是供应链的重要环节，是指原材料供应到制造企业，或者是制造企业供应到用户，主要内容是根据用户的定单合同、加强产品的配送，减少物流的运输时间、降低物流的运输成本[30]。
（5）满足客户需求。企业作为现代经济体系的重要单元，不仅是生产和销售产品，更重要的是为客户带来满足感，让客户感到贴心。当客户发现产品有残次品，或者对产品不满意，这就要求供应链企业在产品出现状况后，要第一时间作出响应，给予接收客户退回的次品，消除产品对市场的影响[31]。
2.1.4集中采购
英国学者彼得·贝利（PeterBaily）认为：“采购流程就是在对的时间，对供应商做对的事情，以保证获得最合适的价格”[32]。企业物资采购就是指企业在生产组织中，从上游原材料采购市场获得原料进行加工，保持企业生产原料有效维持生产的一种经营过程[33]。集中采购是指企业对下属单位采取统一集中的原料采购管理，将采购权力集中到公司采购层面，由公司或集团定期根据生产车间的原料需求计划，在和供应商进行谈判时，基于采购数量和金额因素在谈判中有主动权，进而达到压低采购价格、保证原料质量的初衷，以此获得上游稳定的原料供应，来实现降低采购成本的目的。
2.1.5集中采购管理
企业集中采购管理就是对物资采购行为进行规范，通过整合企业内部的各类资源，形成有效的管理保障机制，集中企业的采购需求，形成批量的竞争优势，以恰当的方法、合理的价格、合格的品质，从企业外部市场中获得生产经营所需产品或服务，实现企业经济挖潜、降本提效的目的[34]。采购的目的是为了企业更好地开展生产经营活动，随着人们对精神层面需求的增多，大多数人不再一味地追求吃饱穿暖这种低级的层次需求，而是要提高生活的品味，增强生活的质感，由此消费者对产品质量的追求越来越高。而产品原料采购的好坏，直接对最终产品的质量有着举足轻重的影响。因此，企业在采购的过程中必须要加强采购管理，从源头开始就要提高所采购原料的品质，从源头上控制产品的价格，满足企业生产经营的需求。
2.1.6集中采购管理内容
（1）采购成本的管理。采购是为了购买供应商的货物和服务，是一种市场交易的行为，既然产生了交易费用，就要采取措施控制成本。因此，采购的核心是将有限的采购资金全部用在刀刃上，获得更好、更优质的物品。比如：物料的催发、产品的质量、退货等都是成本控制的重要环节[35]。
（2）原材料供应商的管理。物资使用单位必须要对供应商做出正确的选择，对产品质量、服务水平、市场售价、技术标准等做出全面的筛选，选择适合供货的供应商，保证企业物资能够按期交货、价格低廉、供应可靠，并提供市场信息、物流运输、仓储管理等资源，与之建立起长期的合作关系。
（3）采购计划的管理。采购活动是必须建立在目的性的基础之上，物资采购单位要制定年度集中采购计划。把预计要采购的物资按照计划执行，对采购物资产品的种类、数量、金额、预算制定详细的表格，确保年度采购计划的精准性。
（4）采购合同和协议的管理。物资采购单位需要与供应商就产品、服务、价格、到货时间等内容达成一致性，以合同的方式最终签字盖章确认。物资使用单位需要对供应商的资质和实力进行核实，双方围绕合同履行共同遵守约定，规避违约发生的风险。
（5）物资到货的验收与入库。物资采购通常由供货方提供运输服务，根据合同约定的日期对货物进行交付，经接收方验收无误后进入库房以备使用，由此完成整个的验货流程，并将入库的物资信息添加到物资采购平台系统中。如果供应商没能及时按约定时间到货，或者在验收中发现残次品或者产品无法使用，就需要对这批次货物进行及时封存，按照合同内容，提出违约事项，追求供应商相关法律责任。
（6）结算及付款。由采购使用单位确认货物没有任何问题后，将相关验收信息录入到信息系统之中，生产入库单据，将合同、发票等结算材料提交财务部门。由公司财务部门经核实，确认的确没有问题后，给供应商根据货物款项转账付钱[36]。
2.2国内外研究综述（SummaryofResearchActuality）
2.1.1国外研究综述
（1）集中采购理论研究
Mathis（2005）公开了一种用于媒体内容传送和集中采购点的系统、方法以及
计算机程序产品。该系统包括媒体内容，用户和客户端数据库以及便于创建用于传
送媒体内容的网站以及引导对选项的响应的各种系统组件[1]。
Isomura（2009）对汽车钢板交易的集中采购系统进行了分析，认为集中采购系
统主要基于销售，其对汽车制造商来说非常重要，不仅可以管理汽车制造商在其工
厂使用的板材，还可以管理附属汽车车身制造商和零部件制造商使用的纸张。此外，
集中采购系统不仅有利于汽车制造商，也有助于钢铁制造商交易成本的降低[2]。
Munsonab（2010）认为获得数量折扣的能力是组织集中采购的主要原因之一，
跨国组织必须平衡相互矛盾的力量，从而为各自的供应确定适当的采购集中程度。
同时，Munsonab还提出了在产品具有数量折扣定价时计算最优订单数量，并通过对
集中采购与当地分散销售、集中采购与当地仓储管理等四种不同的战略采购配置方
案提供了全部单位和增量数量折扣计划的程序[3]。
MarsilioandMele（2010）对英国、法国、瑞士、西班牙四国医疗体系的集中采
购进行了调查和比较，发现所有接受调查的欧洲体系都促进了医疗机构之间不同形
式的采购合作，以减少公共开支，提高效率。OECD（2011）简要介绍了中央采购
机构所涵盖的典型产品和服务领域，提出中央采购机构的业务基础是批准和使用集
中式框架协议[4]。
世界卫生组织（WHO）正在逐步修改他们的采购管理模式，以使支出合理化，
确保更好的效，与此同时，许多欧洲国家也正在加强商品和服务供应的集中管理[5]。
Pepinoet.al.（2012）基于Petri网络的仿真模型，提出了特别适用于严重经济危机情
况下的集中采购模式[6]。
EricsonandHedlundh（2015）在复杂产品的背景下测试了采购组合管理（PPM）
框架，并分析了集中采购在复杂产品特殊情况下的适用性。其中，PPM框架被认为
是首次评估中央集权适用性的有价值工具，但是在决定复合产品采购组织结构时，
其他一些因素起着至关重要的作用[7]。
Hirschinger（2016）通过实证研究，对不同行业环境中各组织结构与采购效率
之间的联系提供了新的见解，调查结果表明：汽车和高新技术产业应采用分散采购
模式，这有助于提高采购效率；而在食品饮料和金融行业中，集中采购的效果更加
明显[8]。
（2）集中采购管理现状研究
随着全球物流和信息化水平的快速发展，大型企业对供应链管理越来越重视，
一部分跨国公司开始改变传统的采购模式，逐渐将分散采购转向集中采购。例如：
美国艾默生网络能源公司作为全球领先的关键基础设施领导者，在通信电源、整体
电源机箱等产品物料供应上，采用供应链集中釆购的模式，与供应商形成一种不可
分离的同盟合作关系，通过网上招标、循环评测、供应商的聚集，由此产生杠杆效
应，获得最佳的采购成本，从而以最低价格和最佳质量拿到物料。台塑集团作为塑
料原料制品生产供应商，在行业内具有龙头代表作用，该集团十分注重集中采购管
理，一方面，台塑集团采取独具特色的集中采购管理办法，做到高度集中，统一标
准；流程清晰，权力制衡；另一方面，台塑集团不断完善信息化建设，实现采购的
电子化。此外，全世界首屈一指的石油天然气供应集团——美国埃克森美孚、全世
界最具有话语权的信息技术公司——IBM都已经建成集中采购管理体系。集中采购已成为全球范围内大型企业采取的核心管理方式，其管理的体系也日渐成熟，被广
泛应用在各大企业之中。
2.1.2国内研究综述
随着改革开放的深化，企业对物流和采购的重视日益加强，在全球风雨飘摇的
经济环境大背景下，各国企业之间的竞争呈现“白炽化”，我国企业传统采购管理
模式的缺点逐渐显露，同时对集中采购的理论研究也应运而生。
（1）集中采购理论研究
国内各学者从不同行业角度出发，通过会议交流、经验介绍、高峰论坛、杂志
发表等形式，对集中采购的优势和劣势采取有效的理论研讨。郜勇（2008）阐述了
我国铝行业的发展现状，以中国铝业公司作为行业代表开展深入研究，探索出一条
符合中国铝业公司自身特点的集中采购体系[9]。
蒋震宇（2010）在《集中采购浅析》一文中，将集中采购与以往采购模式进行
对比，充分论述集中采购给企业带来的优势，对公司采购模式的改进提出了方案策
略，并根据近期集中采购管理的新方向，对企业实行统一的集中采购管理模式，具
有重要的借鉴意义[10]。
刘尚赤（2010）以美国康明斯公司(NYSE:CMI)作为研究对象，深入分析动力设
备市场环境，对发动机行业领域经营管理现状进行分析，并针对该行业采购管理存
在的问题进行分析，提出通过建立电子系统来集成供应链体系，确保供应商管理的
有效落实，实现信息的自由交换，最后按照帕累托法对供应商开展ABC分类[11]。
王晓云（2011）在《浅谈企业物资集中采购及其风险控制》中，以集中采购为
例，对企业现有流程进行阐述，分析企业经营管理中的危险源有哪些，并对这些风
险进行有效的识别和验证，最后提出集中采购管理的改进策略[12]。
张晋维（2013）以HG集团作为研究对象，在《企业管理》刊物上发表了自己
的研究成果[13]，他将集中采购管理应用在医药类合资企业中，将医院的采购管理与
工作目标相结合，提出统一采购的管理方式[14]。
骆健明（2015）提出只有通过信息化的手段，才能达成集中采购管理的有效性，
他认为内部用户需要和采购中心建立起无障碍的信息交流渠道，以此保证采购信息
的实时传递[15]。
李博、丁宁（2017）探讨高速铁路集中采购的供应管理模式，根据铁路建设所
需物资开展招标、采购、供应等全供应链的管理，打破了以往物资采购信息不畅的
弊端，为今后铁路集团对大宗物资采购、销售、供应一站式管理提供新的思路[16]。
（2）国内企业集中采购管理现状
面对市场形势的变化，国内企业尤其是一些大型企业，开始实施采购领域的改
革创新，尝试集中采购的管理模式，并不断推进集中采购的方案和措施，以提高运作效率和效益，增强企业核心竞争力。国家各部委开始出台各类央企物资采购管理
意见和办法，引导和促进央企有序开展集中采购管理，以达到降低采购成本的目的。
中国移动围绕义乌周边市场，提出“发挥区域资源优势，实施集中采购模式”的
口号，并在义乌当地建立起全国高质量、高标准的集中采购园区，以此把零散的采
购资源统筹在一起，通过规模竞争优势把大量的供应商吸引过来，共同参与采购物
资的竞价，最终获得最优惠的价格[17]。
中国石化集团作为我国能源行业的代表企业之一，提出抓好治理“散”采购、做
好集中采购管理，建立起一套符合中国石化集团内部的物资供应管理体系[18]。此外，
中国石化集团还将集团集中采购作为企业的发展战略，把其作为管理的重要方式来
实施，开展目标考核督办，不断提升总部采购的比例[19]。
神华集团采取两个层级的采购管理体系，即由采购中心给下级采购部门下发集
中采购物资手册，对于手册内的集团自行采购，手册外的由下属各分公司自行采购，
并把采购中心改为物资管理部，由此更加提高物资管理的重视程度，建立总部统一
管理的供应商网络体系，降低大宗物资采购经营管理风险[20]。
中广核集团通过工程招标的形式，来挑选物资采购的上游客户，将工程项目信
息与物资采购内容相互对等交流，确保集中采购物资工作的有效开展。上海贝尔集
团对大宗物质、小型配件、生产原料等都实行集中采购管理，通过与供应商谈判形
成长期的供销关系，以保证集团得到最合理的采购价格[21]。
综上，通过国内外学者对集中采购管理的研究可以看出，我国大型央企将集中
采购已经上升到公司发展的战略高度，一大批企业从集团的层面来推进和优化集中
采购管理工作，企业的盈利能力在集中采购管理的作用下日益增强。但相关研究的
内容主要是基于从供应商或者是采购企业的角度出发，对集中采购管理模式、管理
流程进行研究，忽视了采购企业与供应商之间的协同关系，很少有研究从整体供应
链利益的角度出发。随着我国经济发展进入“新常态”，随着供应链管理时代的到
来，尤其是在新冠肺炎防控常态化下，越来越要求经济发展和企业采购供应链的稳
定。所以本文将理论和实践充分结合起来，通过对中煤平朔集团的供应链构建，把
采购的环节形成一种相应的供应和需求的关系，对集中采购管理进行实施和优化，
实现集中采购全过程生命周期的管理，建立供应商和企业采购的合作模式，可为煤
炭行业相关企业集中采购管理和实践提供借鉴价值，丰富供应链理论、协同管理理
论。
2.3文献评述
2.3.1价值链理论
1985年，美国迈克尔·波特教授首次给价值链下定义[37]。他感觉：“公司在研发设计、生产制造、市场销售的各类活动过程中，一切过程都可以用一个价值链来表明，这些活动过程构成了企业完整的价值链条[38]。最开始波特提出的价值链主要是指由上到下垂直管理的公司，该理论更多强调的是独立公司的竞争优势。随着波特对价值链研究的深入，之后他又提出了价值体系的概念，将研究的视角放眼到全球范围，扩展到不同类别的企业之间，这与之后提出的全球价值链概念有异曲同工之处[39]。寇伽特(Kogut,1985)在全球视角下提出了价值增值链定义[26]。他觉得全球价值链是受科技发展的水平与原材料的匹配程度所决定的，各个国家和地区之间资源禀赋的差异性，决定了各自价值链的差异[40]。
图2-1一般价值链模型图
Figure2-1Generalvaluechainmodel
按照价值链理论对价值过程的阶段划分，物资采购是一切价值活动的开始，是价值链的首要环节[41]。虽然企业的生产、销售过程创造了直接的利润，产生了企业的效益，促进了企业的发展。但不可否认的是，企业物资采购、人力资源管理、技术开发等过程，仍然是价值链环节不可或缺的一部分，企业获得利润的过程，价值链的各个环节都亦有贡献[42]。中煤平朔集团在企业38年的发展历程中，生产经营过程的价值链活动已经趋于成熟，煤炭开采多项指标位居行业领先水平。由于煤炭黄金十年带来的红利期，煤炭市场形势一片大好，掩盖了企业经营管理的漏洞，但从集团长远发展和煤炭价格走势因素分析，以价值链、供应链理论为基础，加快补齐经营管理短板，提高公司整体的经营效益水平，增强供应链各环节的长期稳定，对于集团公司提高企业核心竞争力尤为重要。
2.3.2供应链理论
彼得·德鲁克是现代管理学的开创者，供应链理论最开始被提起就源自于他的“经济链”理论，而后迈克尔·波特再此基础上逐渐提出“价值链”理论，最终经过时代发展演变为“供应链”[43]。目前主流的供应链理论分支包括采购理论、库存理论、物流理论等，这些理论相互影响、相互作用共同支撑起供应链理论。总体来说，供应链管理理论的发展经历了三个重要的发展阶段。首先是将单一公司作为研究对象，主要针对单一公司物资运输和经营管理的研究，分析实体分销与下游厂商的关系；其次是为整合物流管理阶段，不仅注重公司组织机构的管理，而且还将其拓展到外部市场领域，注重与其他企业之间的采购联系，注重形成供应战略关系；最后是集中供应链管理方式，注重研究供货方以及供货方与其他用户之间的联系，试图从全
局高度提升整体的供应效率[44]。
供应制造设计装配分销零售使用图2-2供应链基本结构图
Figure2-2Basicstructureofsupplychaindiagram
本研究引用供应链理论作为理论基础，旨在重新解构公司的采购模式。在分散采购的管理体系下，集团下属的分公司都拥有采购的权利，各分公司可自行付款，在集团内部各公司中形成一个区域性的供应链。而在集中采购管理体系作用下，对供应链和物流模式进行重新解构，由集团统一对外进行资金收支，形成相对清晰的供应链模式，形成统一的大物流格局，促使集团的管控水平获得大幅度提升，将企业的整体竞争力上升到新的层次。同时，物流系统的改变促使供应链上的供货商由多个小订单，进而发展成几个大订单，由多次分批分量采购变为集中大量采购供应，使得物流成本相对降低，运输时间相对集中，进而最终转化为企业的经济效益。
2.3.3协同理论
二十世纪七十年代，协同理论（synergetics）在多学科研究理论的支撑下，逐渐发展成为系统科学的重要分支理论[45]。该理论由联邦德国哈肯教授在1971年首次提出的，他在研究激光理论的基础上，偶然间发现系统中的粒子会出现协调同步的效果，整体上表现出另一种结构或出现新的功能[46]。1972年，哈肯发表了《协同学导论》[47]。按照协同理论不同的分类，可将协同概念分为数据协同、部门协同、人员协同、任务协同和战略协同。在协同理论下各子系统中的内容既是独立的个体，又是相互联系的统一整体，虽然不同的系统内部有着天壤之别，但是各系统之间相互作用，最终在事物发展过程中系统之间产生协同效应，达到系统之间相互的统一，使整体系统的功能大于局部和个体功能，使系统达到“1+1>2”的效果。在社会生活中的各个领域都能应用协同理论，对于中煤平朔集团物资集中采购而言，为确保物资集中采购效果，需要建立一套协同的运行机制，实现物资采购目标的高度统一，促使采购系统流程中的各部门和相关人员协同配合，若要达成目标的一致性，必须要解决数据、部门、员工、任务和战略的协同问题，最终实现采购数据的充分协同，优质资源的充分协同，各部门之间的充分协同，各经济管理人员之间的充分协同，企业发展战略和经营管理任务的充分协同[48]。
图2-3协同理论企业信息系统图
Figure2-3enterpriseinformationsystemdiagramofcollaborativetheory
2.4本章小结(ChapterBriefSummary)
本章属于基础理论篇章，主要是对供应链、供应链管理、集中采购、集中采购管理等概念进行表述，阐述了价值链理论、供应链理论、协同理论，为企业重构采购体系提供了理论依据。
3中煤平朔集团集中采购管理项目SWOT分析
3FeasibilityanalysisofcentralizedprocurementmanagementofChinaCoalPingshuogroup
3.1SWOT方法概况（OverviewofSWOTmethod）
SWOT分析法由海因茨·韦里克首次提出，主要用系统分析的思想把各种因素相互结合在一起加以分析，对内外部因素优劣势进行评估[52]。SWOT分析就是将企业密切相关的外部市场、内在短板、竞争优势等，分别进行说明，然后用系统分析的思想，把各种因素分析得出相应的结论。S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁[53]。在集中采购管理项目中应用SWOT方法[54]，其中：（1）优势就是竞争力，代表企业通过实行集中采购的模式，降低企业的采购费用，增强企业经济运行能力；（2）劣势就是发展短板，代表企业经营管理过程中存在的采购问题；（3）机会则是在煤炭行业发展环境下，企业通过技术更新手段、提升采购管理效应，扩大市场规模，抢占市场份额；（4）威胁则是外部环境对企业发展前景、利润空间造成的影响。
3.2集中采购管理优势分析（Analysisontheadvantagesof
centralizedprocurementmanagement）
3.2.1有效降低采购成本
规模效应和充分竞争是集中采购的价格优势，可有效整合企业分散采购资源，形成经济规模效应，提升采购方的市场话语权[55]。企业物资集中采购具有规模经济效应，在保证企业采购原料产品质量的同时，实现企业资金节流减支，有助于规范企业采购行为，具备降低采购成本、实现开源节流目标、简化采购程序、促进设备配置和选型科学合理等优势[56]。中煤平朔集团物资集中采购较其他采购形式相比，具有显著的经济优越性，通过对下属单位采购需求进行汇总，以公开招标、邀请招标等方式，通过物资整体数量的规模效应，提高集团在招标平台的关注度，吸引更多的设备生产供应商开展价格、质量等方面竞争，最大限度达到节省集团资金的目的。没有开展集中采购之前，使用单位采购物资指定特定供应商参加为主，其物资的降价力度有限。集中采购之后，大量供应链上游的供应商亲自投标，多家相互比拼开展竞争，对于企业采购价格更优。
3.2.2化解经营管理风险
在分散采购模式下，由于采购权力下放，中煤平朔集团下属单位采购部门、采购人具有较大的决策话语权，对物资采购存在指定厂商、指定产品、指定品牌等现象。在这种权利驱动下，使采购控制较难，极容易出现滥用职权、玩忽职守、权利寻租和利益输送问题，此外在价格商议、合同签订等环节，也可能因为无法对比其他供应商，而造成价格过高、执行风险等漏洞。而物资集中采购由中煤平朔集团物资集中采购较其他采购形式相比，具有显著的经济优越性，通过对下属单位采购需求进行汇总，以公开招标、邀请招标等方式，通过物资整体数量的规模效应，提高集团在招标平台的关注度，吸引更多的设备生产供应商开展价格、质量等方面竞争，最大限度达到节省集团资金的目的3.2.3明晰采购管理流程
采购流程的任何一个环节不能按期完成的话，都会导致不能按计划完成采购任
务，进而影响工期、造成企业的损失。为保证平朔集团物资集中采购制度的贯彻落
实，规范下属单位参与采购活动，中煤平朔集团在严格执行《中煤能源股份有限公
司物资采购管理办法》等规章制度的基础上，先后修订并出台《中煤平朔集团有限
责任公司物资采购管理细则》等经营管理规章制度，明确规范物资采购流程，并废
除《中煤平朔能源化工有限公司试生产期间应急物资采购管理办法》等3份制度，
同时每年都制定《中煤平朔集团年度物资采购工作任务》《中煤平朔集团采购管理
标准化工作实施计划》等科学的目标任务，对年度任务作出精准科学的具体部署。
这些规章制度的实施，帮助中煤平朔集团与全国领先的供应商形成长期稳定的合作
关系，进一步增强了两者之间的紧密联系，对于进一步规范集团内部的采购流程具
有重要作用。
3.3集中采购管理劣势分析（Analysisofdisadvantagesof
centralizedpurchasingmanagement）
3.3.1采购周期长时效性低
集中采购审批流程过长，需要各有关部门进行严格把关，造成采购周期时间较长。由于集中采购物资到货的时间比较统一，对于安全生产紧急问题，集中采购无法满足。物资集中采购需要使用单位提报采购需求，经平朔集团物资供应中心审批后，由物资供应中心组织招标采购活动，中标结果公布后，物资供应中心再与中标供应商开展签约、送货、支付等活动。通常一套程序下来要4-5个月时间，如果临近采购高峰或春节、国庆等特殊节假日，采购周期还将更长。
3.3.2计划准确性存在偏差
由于露天矿和井工矿开采环境及资金使用的不确定性，2019年，平朔集团下属单位在建工程物资计划与实际建设时间不匹配，计划物资消耗量与实际需求量不一致，工程计划还没有做到完全准确，部分计划工程不同程度的进度拖延，这就造成工程项目建设计划与物资集中采购计划、物流计划不相符，无法达到集中采购与施工需求的有效协同。例如：矿井工程项目计划2019年7月份施工，但是由于井下地质环境发生变化，2019年11月份才开始施工，物资入库4个月后才开始施工，库存占用了集团资金流。
3.3.3差异化需求难以满足
由于煤炭开采环境纷繁复杂，这就决定对物资的个性需求，由于井下作业超过了100多米深，地质条件十分恶劣，存在瓦斯涌出、涌水、采煤面发火、冲击地压显现、煤尘飞扬等自然灾害，如果没有可靠的物资作为保障，对井下作业的采煤工、掘进工、开拓工等人员将造成严重的安全影响，这就要求煤矿物资生产公司必须具备齐全的安全生产许可证、专用煤安证等认证证书。由于各使用单位的工作性质、采购设备用途各不相同，加之物资集中采购目录和指标体系不完善，物资集中采购更关注的是使用单位共性需求，集中采购基本上采用统一的采购标准，组织物资进入公司库房的时间比较固定，对物资采购的到货时间、产品型号等针对性需求无法全面考虑，使得各单位差异化需求无法得到满足。
3.4集中采购管理机会分析（Opportunityanalysisofcentralized
procurementmanagement）
3.4.1煤炭市场提供发展机遇
2019年，国内外经济环境在下行压力下举步维艰，但国内煤炭价格总体平稳，“淡季不淡、旺季不旺”特征依然明显，煤炭供需总体宽松[57]。根据中金公司煤炭行业2021年展望分析，经济呈现出稳步复苏的迹象，预计2021年火电耗煤量同比增加9.5%，煤炭总需求量有望增加5.1%，煤炭需求持续向好，火电需求强劲有望带动煤炭需求[58]。供应端随着新产能释放，国家淘汰煤炭落后产能、关闭小煤矿效果初显，同时考虑到澳煤进口限制持续，蒙煤受疫情影响进口存在一定不确定性，2021年进口煤量或略有下降，未来煤炭供给或仍偏紧，煤炭市场基本趋于向好，煤价有望维持高位[59]。这些利好都为煤炭企业加强经营管理，进一步提升物资采购管理模式提供了良好的发展契机。
3.4.2政策导向提供发展机遇
近年来，国务院国资委对央企物资采购高度重视，对各大央企提出具体工作意
见，要在采购供应商、资金结算方式、保障物流畅通等关键领域开展集中管控，并采取了一系列有效的工作举措。2018年，国家商务部选择五十五个城市的二百多家企业开展供应链试点工作[60]；同年又发布了2019年采购管理对标排名，组织采购管理提升交流研讨会等活动[61]。这一系列工作举措，旨在深入推进央企采购管理工作，提升企业采购管理水平，消除腐败风险、规范经营管理秩序[62]。2018年，全国央企采购资金总量更是达到了十二万亿元，约占央企总成本的一半以上[63]，集中采购已经对央企提高核心竞争力的作用日渐显现。国家对央企物资集中采购的管理，已经形成了较为成熟的工作体系，将为平朔集团物资集中采购组织体系建设提供良好的发展机遇。
3.4.3信息化发展提供良好机遇
采购信息共享是做好物资集中采购工作的基石，有利于平朔集团公司对采购管理作出正确的决策。近年来，随着中煤集团不断搭建信息化管理平台，技术水平日趋成熟，物资编码、数据共享、库存整合等工作都提升到较高的水平。为促使供应链环境下集中采购更为准确，就必须建立可视化数据分析平台，以大数据、云计算等信息技术为手段，对比各供货方的可靠性和有效性，实现对供应商实力、技术、信用等方面的查询。所以说，信息技术的发展是集中采购的契机，信息系统的搭建将促使集中采购信息得以共享，尤其是随着5G时代的到来，对国家、经济、社会生活带来的变化已初步显露，5G拥有更低的延迟时间和更广泛的覆盖范围，有效利用云计算、大数据、人工智能技术，重点聚焦采购数据管理，打造先进的采购网上平台，推动5G智联网覆盖企业供应链管理全过程，将交通运输、采购费用等数据与5G发展相融合，以此提升供应链信息化能力和智能化水平。
3.5集中采购管理威胁分析（Threatanalysisofcentralized
procurementmanagement）
3.5.1市场变化导致供应商违约行为
平朔集团存在为降低采购成本，对短期经济效益过于重视的行为，缺乏与供应商建立长期稳定的同盟关系意识，造成部分供应商出现违约问题。这是由于供需市场变化较快，一旦当市场物资原料价格出现波动，供货方在现金流紧张的状况下面临大范围亏损，供货方停止供货而产生违约的风险将急剧增加，对冲市场带来的波动，在实际交付过程中违反合同义务，造成物资供应不及时。由于中煤平朔集团对供应商资信及以往违约记录缺乏调查，没有及时对供应商数据库进行更新，造成2019年有102家供应商存在未交货及延期交货的问题，有围标、串标、中标不执行合同的供应商13家。
3.5.2对供应商缺乏有效的评价机制
供应商生产经营环境如果发生变化，集团不能立即发现，造成供货的不及时。中煤平朔集团缺乏对供应商准入、考核、退出等动态管理机制，由于煤矿开采所需物资种类繁多，物资重要性各有侧重，有超过1000多家供应商提供货物，导致供应商数量庞大造成物资采购管理困难。对所有供应商的选择均采取相同的标准和流程，没有对供应商进行合理的划分等级，没有形成综合评价指标体系，供应商的选择主要采取以价格竞争为进入门槛的采购方式，更倾向于自身利益和短期内降成本目标，
24过于依赖以价格指标作为选择供应商的考核依据，无法对供应商做出客观、具体、全面的评估分析，造成短视效应。
3.6本章小结(ChapterBriefSummary)
本章节介绍了SWOT分析方法，对平朔集团集中采购的优势、劣势、机会、威胁进行了系统的分析。从中不难发现，集中采购是企业高效运转的客观背景下应运而生的经营管理方式，符合企业发展的战略方向。企业只有分析好公司面临的优势、劣势、机会和威胁，分析好内外部面临的形势，才能在今后创新经营管理观念。
