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管道项目施工作为石油、天然气能源供给的基础工程，因其项目综合性强、复杂性高和资金占用巨大等特点对管道施工企业的管理过程提出了严要求和高标准。目前我国管道施工企业项目管理水平经过多年的探索与发展，已经处于相对稳定的状态。但主流管道施工企业作为国企长期受计划经济管理体制的影响和国际市场的冲击，在项目管理过程中依旧暴露出很多问题，因此，充分评价管道施工企业项目管理水平并给出有针对性的改进建议已经迫在眉睫。
首先，本文梳理了有关项目管理成熟度国内外相关的文献，对经典项目管理成熟度模型进行了系统的对比研究，结合我国管道施工企业项目管理发展现状，基于OPM3模型构建适合管道施工企业项目管理发展特征的评价模型。管道施工企业项目管理成熟度评价模型重新调整了评价维度和指标体系构成，在经典OPM3模型项目管理过程域基础上增加了组织运行潜能的类别。其次，借鉴CMM模型的五级成熟度等级划分，运用模糊综合评价法和专家打分法获取评价指标隶属度和指标因子判断矩阵，对管道G公司进行基于OPM3改进模型的项目管理成熟度评判。
测度结果表明，G公司基于组织层面的项目管理成熟度介于规范级与精益级之间，比较靠近规范级，说明管道G公司在项目管理过程域以及组织战略规划执行方面管理水平较高，但是距离精益级尤其是战略级还有很大的提升空间。最后，针对G公司评价指标成熟度得分偏低的9个方面，如计划严格执行能力，项目进度控制能力，项目成本控制能力，项目跟踪审计能力等方面，基于OPM3的过程改进方法提出能够有效提升项目管理成熟度的优化方案和改进路径。
本文在实际应用上，为管道施工企业项目管理成熟度评估提供了一个评价和改进的框架，希望能够引导管道施工项目管理者借鉴该模型的管理思维和方法，有效提高项目管理能力，进而提升企业在同行业中的竞争优势。
关键词：管道施工企业；项目管理成熟度；成熟度评价；OPM3
目录
摘要...I
目录..V
图清单.VI
表清单.IX
1绪论....1
1.1选题背景和意义.1
1.2研究综述...3
1.3研究内容和研究目标.14
1.4技术路线和研究方法.15
2研究相关理论基础...18
2.1管道施工项目管理18
2.2经典项目管理成熟度模型...20
2.3管道施工企业项目管理成熟度评价的理论框架..29
2.4本章小结.35
3管道施工企业项目管理成熟度评价指标体系的构建..37
3.1管道施工企业项目管理成熟度评价指标体系的初步构建.37
3.2管道施工企业项目管理成熟度评价指标体系的确定....41
3.3本章小结.53
4管道施工企业项目管理成熟度评价模型的构建54
4.1管道施工企业项目管理成熟度评价指标权重的确定54
4.2管道施工企业项目管理成熟度综合评价方法.65
4.3本章小结.67
5应用案例研究.68
5.1管道G公司概况...68
5.2管道G公司项目管理成熟度评价71
5.3管道G公司项目管理成熟度提升建议..80
5.4本章小结.82
6结论与展望83
6.1主要结论.83
6.2不足与展望..83
参考文献...85
1绪论
1Introduction
1.1选题背景和意义（ResearchBackground&Significance）
1.1.1选题背景
（1）石油、天然气需求逐年递增，管道工程建设迅猛发展
近年来，全球对石油、天然气等能源的需求量逐年递增，管道施工安装工程作为一项重要的基础建设更是发展迅速。上个世纪60年代，西南油气田掀开了我国天然气石油管道建设的序幕，我国第一条天然气长输管道，即全长55.6公里的巴渝输气管道于1963年末正式投产运营。陕京输气管道于1997年正式投产运行，标志着我国天然气管道项目建设和管理向着世界领先水平迈进。2000年2月，国务院第一次常务会议批准启动建设“西气东输”工程，该管道项目全长4200千米，从塔里木盆地轮南地区出发一直延伸至上海市，东西跨越9个省市，是我国距离最长且口径最大的天然气管道。2008年，西气东输二线工程开工，该管道全长8000多公里，标志着长输油气管道建设迈进了新一轮高潮。紧随其后，国际进口天然气专用管道、联络线管道和LNG接收站配套外输管道、国内天然气干线管道及其配套建设的支干线管道陆续纳入建设规划。处在这种管道工程建设项目迅猛发展的大背景下，天然气管道施工企业迫切需要评价自身项目管理能力的高低，直面项目管理中的薄弱环节，制定相应的优化改进策略，不断提升项目管理水平，进而提高企业在国内以及国际市场的竞争力。
（2）管道G公司的项目管理问题日趋显现并制约公司的进一步发展
工程项目是施工企业的窗口，经济效益的源泉，企业发展的核心载体。管道G公司作为管道局旗下十九家工程建设单位之一，一直秉承管道局科学管理的精神，在谋求自身发展的同时为行业的发展做出了贡献。经过多年承建大型管道项目的管理经验积累、探索和总结，管道G公司管理水平在行业中遥遥领先。但是管道G公司作为国有大型企业由于受计划经济管理体制的影响，经过多年的发展，依然暴露出项目亏损、工程进度滞后、企业经济效益增长不明显等诸多问题，难以做到施工进度、质量和效益三者和谐的统一。中石油中石化等国有企业在国内石油行业虽然长期处于垄断地位，但是随着管道事业的发展，其主体地位被逐渐打破，项目管理中的诸多问题给公司的发展带来很大的影响。
（3）管道G公司亟需通过项目管理成熟度的科学评价明确管理问题从而提升管理水平
近20年来，以欧洲国际项目管理协会和美国项目管理协会为代表的组织，
推出了许多实用性较强的项目管理成熟度评价模型，有针对软件开发设计能力评价的，有针对单个项目管理能力评估的，也有针对项目集进行管理水平测度的。这些评价模型有力推动了企业项目管理能力的衡量，进而作出改进响应，最终提高企业的项目管理竞争优势。同样，我国管道施工项目也亟需更多的适合我国国情、契合管道施工企业项目管理评估需求的量化模型。
综上，本文针对管道G公司项目管理实践情况，结合国外项目管理成熟度模型研究成果，建立适合我国国情和管道施工企业项目管理发展水平的项目管理成熟度模型，对管道施工企业项目管理成熟度进行一个科学评价，并且明确哪些因素是导致成熟度变化的核心因素，有针对性地提出改进改进措施，最终达到提高管道施工企业整体项目管理水平的目标。
1.1.2问题的提出
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求[1]。项目管理能力是对项目运营进行计划、组织、协调和控制所表现出来的效率和效能，同时也是衡量项目或项目组合是否成功运行的重要指标。项目管理成熟度模型是通过一系列评价指标体系，用量化的方法来测度组织或企业的项目管理能力水平的一套系统方法，并且能够针对评价结果找出组织对应的薄弱环节，通过优化组织行为最终提升项目管理水平。因此，本文重点解决以下问题。
（1）如何选择适合管道施工企业的项目管理成熟度评估模型？
目前开发的项目管理成熟度模型已经超过40余种，每个成熟度模型都有不同的开发目的，基于不同的环境和管理需求。其中CMM、K-PMMM和OPM3是比较经典的三个项目管理成熟度模型，对这三种项目管理成熟度模型进行比较分析，发现项目管理成熟度模型的适用性差异，选择最适合评估管道施工企业项目管理成熟度的模型构建基础。
（2）管道施工企业项目管理成熟度评价指标是什么？
项目管理成熟度评价指标体系的构建是进行项目管理成熟度评价的基础。本文将在系统分析管道施工项目特点的基础上，结合问卷调查，回答适用于管道施工项目的管理成熟度评价指标体系应该包含哪些内容？各指标的具体含义和算法是什么？
（3）管道施工企业项目管理成熟度评价模型如何构建？
针对管道施工项目管理成熟度评价的复杂性和模糊性的特点，基于上述设计的项目管理成熟度评价指标体系，如何科学分配其权重？如何进行成熟度的综合评价？并科学划分其成熟度等级？
1.1.3研究意义
本文基于OPM3模型构建石油天然气管道公司项目管理成熟度评价体系，以G公司为例展开应用研究，不仅丰富项目管理的相关知识和理论，也有助于企业切实提升项目管理的综合水平。
（1）理论意义
本文从项目管理成熟度模型出发，对G公司项目管理过程中的各要素进行全面的梳理，通过层次分析法确定要素权重，以专家评价模式对最终结果进行分析。建立了适合管道施工企业实际情况的项目管理成熟度评价方法，丰富了项目成熟度管理的理论研究，为管道施工企业项目管理评价引入了新的逻辑和思路。
（2）现实意义
在技术创新发展、市场竞争日益激烈的现实背景下，管道G公司秉持“挑战、细致、团队、创新、安全、和谐”的核心价值观，为国内外客户提供优质工程和服务，本文在实际应用上，为管道施工企业项目管理水平成熟度评估提供了一个评价和改进的框架，希望能够引导管道工程项目管理者借鉴该模型的管理思维和方法，有效提高项目管理能力，进而提升企业在同行业中的竞争优势。
1.2研究综述（LiteratureReview）
本文参考文献主要来自于中国知网、万方知识数据服务平台、EBSCO数据库、读秀数字图书馆、Elsevier数据库等工具平台。查找相关文献主要使用下列关键词，如项目管理、项目管理成熟度、项目管理成熟度模型、项目管理成熟度评价、OPM3以及ProjectManagement,ProjectManagementMaturity,ProjectManagementMaturityModel,ProjectManagementMaturityEvaluation等。
文献回溯研究和综述从两个方面展开，一是按照国内外文献发表的自然年
度，阐释同时期主要的相关理论观点；二是运用文献可视化呈现功能，分析相关研究领域的关键词、发表年度趋势、学科分布、主要研究学者等信息。
1.2.1国外研究现状
（1）国外研究概况
目前成熟度模型研究适用于20多个领域，主要以软件开发和软件工程为主,
成熟度模型作为一款能够有效评价组织项目管理能力水平的工具，自一出现便备受各领域学者的关注。研究表明，大多数相关出版物主要涉及成熟度模型和实证研究的发展，理论反思性的出版物数量少[2]。1987年，美国SEI即卡内基梅隆大学软件工程研究所，首先提出了基于软件处理过程的能力成熟度模型CMM（CapabilityMaturityModel）[3]，该模型的提出主要是受到W.E.Deming的全面质量管理法则和PhilipCrosby质量网格模型构建思维的影响。CMM模型拥有评价和改进计算机软件设计过程成熟度的强大功能，同样专业性过强也是其适用弊端，在软件开发以外的项目管理成熟度评估功能大大降低。在2000年，SEI研究所又提出了新的软件能力成熟度集成模型CMMI(CapabilityMaturityModelIntegration)用以替代CMM模型[4]。
随后包括Crawford，Kerzner，Ibbs&Kwak，Cooke&Davies等专家学者论证并确立了项目管理成熟度模型理论在项目管理过程中的显著作用，同步推出了系列评估项目管理成熟度的应用模型，其中就包括由美国项目管理协会（PMI）给出的的组织级OPM3项目管理成熟度模型[5]；由英国政府商务部OGC提出的P3M3，基于项目管理、项目组合和项目群的成熟度模型P2MM（Prince2MaturityModel），基于Prince2的项目管理成熟度模型[6]；美国Kerzner给出的K-PMMM成熟度模型等[7]。
文献综述以2021年为截止期，2003年为起始日，中国知网（CNKI）搜索数据为范围，将主题词按照限定10或30个主要主题和10或30个次要主题综合判断，进行精细分类后得出国内研究方向；以年度作为时间轴进行研究趋势分析。
图1-1文献发表年度趋势
Figure1-1Annualtrendofliteraturepublication
选择2003年为起始日期，是因为PMI通过对全球600余家最佳项目管理组织的实践案例分析，于2003年12月正式发布OPM3模型作为众多企业和组织学习、评价和改进的标准。虽然“能力成熟度模型”在1986——1993年期间已经由面向开发过程的成熟度评价逐步转变到面向组织管理的成熟度评价。可以看到2003年到2021年期间知网收录关于“项目管理成熟度”主题的中外文献683篇，2003年发表3篇开始到2012年发表63篇达到最高点。
从相关文献关键词分布图中可以看出，排在前四位的关键词分别是ProjectManagementMaturity,BayesianNetworks,ProjectManagement,ProjectManagementMaturity，文献篇数占据总数的36.5%，其它次要主题词包括OrganizationalSystem,ProjectPerformance等。
图1-2外文文献关键词分布
Figure1-2Distributionofkeywordsinforeignliterature
从文献相对学科的分布图中可以看出，研究应用领域主要分布在计算机软件设计开发以及计算机应用、社会经济、企业宏观管理和可持续发展、建筑科学与
工程等四个方面，文献总数占统计全部的73%。
图1-3文献相关学科分布
Figure1-3Distributionofliteraturerelateddisciplines
综上，十几年来项目管理成熟度研究发展迅猛，研究领域从最初的计算机软件设计能力评估拓展到社会经济、企业管理和建筑工程等诸多领域。虽然经过2012年的发展高峰，2020年又经历了全球新冠肺炎大流行，研究发展势头减缓。但是，从关键词排序和分析可以看出，项目管理成熟度在企业和工程项目管理方面的研究方兴未艾，说明相关企业和工程项目管理领域对项目管理成熟度评价模型和方法的需求是充分的，相关领域的研究价值显而易见。
（2）国外研究主要观点
在大量理论模型涌现的同时，研究学者也探索着将项目管理成熟度理论模型更多地运用到实证分析与实践案例分析研究方面。
C.WilliamIbbs和YoungHoonKwak（2000）[8]讨论了项目管理对财务和组织的影响，借助开发项目管理成熟度模型，从评估项目管理过程成熟度的分析方法开始。该分析方法包括148个多项选择题，用于衡量项目管理成熟度，涵盖8个知识领域和6大项目管理阶段。然后运用成熟度模型和方法对4种不同行业的38家公司和政府机构进行了基准测试。这种评估方法为跨行业和行业内公司的项目管理实践提供了可靠的比较研究。同时，研究者还为组织提供了一套实用工具，用以确定项目管理亟待改进的关键领域。
AndersenES和JessenSA（2001）[9]基于对项目成熟度的理解，编制了一份调查问卷，对组织中的项目成熟度进行了研究。目的是发展对什么是项目成熟度的理解，并调查组织过程中项目管理成熟度的水平。该研究假设，项目成熟度通过一个成熟度等级阶梯发展而来，其中阶梯被建议定义为项目管理、项目集管理和项目组合管理。成熟度本身是通过三个维度来衡量的，它们是知识（执行不同任务的能力）、态度（执行的意愿）和行动（实际执行）。成熟度的不同维度被进一步划分为子概念，这些子概念应该能够很好地理解组织的项目成熟度。
JugdevK.和J.Thomas（2002）[10]认为项目管理成熟度模型是行业中重要的评估工具，能够识别组织的优势和弱点，并提供基准信息。研究利用四种基于资源的框架来评估成熟度模型是否会导致持续的竞争优势。作者认为在战略领域MMs可以产生暂时的竞争优势，而不是持续的竞争优势。显然，持续的竞争优势是建立在一个专门知识和专门技能的结合之上[11]。
Cooke-Davies等（2003）[12]介绍了其对六个行业项目管理实践差异的性质和程度的调查结果。研究的实际目的是帮助一批药品研发机构寻求最佳的项目管理模式。研究表明公司和行业之间的差异在每个领域都存在，最发达的项目管理模式（可以说相当于项目管理成熟度的度量）出现在石化和国防工业，它们在大多数维度上平均得分很高。其他行业（医药研发、建筑、电信和金融服务）在不同领域表现出一些差异，但没有表现出两个主导行业的一致性。
Kwak和Ibbs(2003)[13]提出了项目管理过程成熟度（PM）2模型，它评价了一个组织相对于其他组织的项目管理水平。综合模型遵循系统的方法来建立组织当前的项目管理水平，每个成熟度级别维度由主要项目管理特征、因素和过程组成。该模型从功能驱动的组织实践发展到包含持续项目学习的项目驱动组织，（PM）2模型提供了有序严格的流程，以实现更高级别的项目管理成熟度。
L.Zhong-fu（2004）[14]认为项目管理成熟度模型（PMMM）能够客观定量地评价项目管理能力和技术水平。详细阐述了PMMM的基本知识，包括PMMM的概念、产生原因、时间范围、应用主体，并给出了一些著名的类似模型。
Kerzner（2005）[15]考察了战略规划的原则以及它们与项目的关系，认为组织在设计战略计划时必须纳入项目管理成熟度等级的概念，详细介绍了PMMM模型实现项目管理成熟度五个不同等级的开发级别，以及衡量组织成熟度进程的基准工具曲线。这些评估工具可以很容易地定制，从而满足个别公司的需要。
Supic（2005）[16]实地调查的目的是评估克罗地亚组织的平均PM成熟度水
平，将成熟度与所有权、市场、规模和行业等基本组织特征相关联，并探讨PM过程成熟度和PM环境成熟度之间的关系。不同行业、不同规模和不同市场的组织在成熟度上存在差异。这些差异表明，组织的高绩效与其PM成熟度水平之间存在联系。研究表明，项目管理过程的成熟度与项目管理环境之间存在着非常高的相关性，成熟度几乎是相同的。
J.KentCrawford（2006）[17]基于项目管理的九大知识领域，描述并构建了项目管理成熟度评价的5级模型，该模型可以作为一个结构化的评估工具，来评估一个企业的项目管理能力的高低。
GrantK.P.等（2006）[18]研究基于成熟度的42个详细组成部分，提供了当前各行业项目管理成熟度水平的快照。研究还比较了科技服务业、信息业、金融保险业和制造业四大行业的项目管理成熟度。研究结论是，除了少数例外，行业之间的项目管理成熟度没有显著差异。这些结果建立了一个基线，以支持组织进一步对项目管理成熟度的评估工作。
WheatleyM.（2007）[19]论述了组织项目管理成熟度对提高企业项目管理绩效的重要性。成熟度在项目管理中很重要，因为它可以减少项目失败和超支，改善治理，提高资源分配效率。根据普华永道会计师事务所的调查，几乎所有受访者都相信成熟度与企业绩效之间的相关性。
Pazderka(2007)[20]描述了在项目管理成熟度模型的背景下与虚拟团队合作的人员所面临的挑战，建立了如何扩展这些模型以应对这些挑战的策略，并确定了一组可集成到当前成熟度模型中的虚拟团队协作的最佳实践。
YangX.（2008）[21]借鉴项目管理成熟度模型，结合高新技术创业项目的高投入、高风险、高回报三大特点，分析了影响高新技术创业项目管理成熟度的因素，构建了高新技术创业项目四级成熟度模型。尝试将模糊综合评价法运用到项目管理成熟度模型当中，提出了高新技术创业项目管理成熟度的定量评价方法。
YaziciH.J.(2009)[22]等探讨了项目管理成熟度是否与组织绩效知觉相关，以及组织的文化取向是如何影响绩效的。研究表明，项目管理与企业绩效显著相关，但与项目绩效无关。虽然宗族组织文化是影响项目和业务绩效的唯一因素，但PMM在提高业务绩效方面与市场文化相互作用。这项研究表明，为了处理项目时间、预算和期望的问题，组织文化必须朝着共享、协作和授权的方向转变。此外，项目管理成熟度的提高以及注重成果的组织文化提高了组织的竞争力，从而节省了成本，增加了销售额。因此，预防性维护工作至关重要。PMM对文化取向的理解是当今项目型组织的最佳策略。
Demir与Kocaba（2010）[23]对成熟度模型进行了文献综述，探讨了成熟度水平在教育组织中的应用。为了提高教育组织的有效性，成熟度模型应该成为教育组织年度计划的战略组成部分。
Dong-YoungKim和GeraldGrant(2010)[24]提出一个评估电子政府成熟度的框架，该框架由四个输入领域（人力资本、结构资本、关系资本和IT投资）和五个成熟阶段（网络存在初始级、交互、交易、集成和持续改进）组成。这些领域通过使用IC管理模型和CMMI模型进行评估。在评估成熟度的矩阵基础上，政府可以进行自我评估，并建立稳定和成熟的执行程序。
Afrazeh（2010）[25]提出一种促进客户知识管理（CKM）的混合问题求解算法，该算法主要分为三个不同阶段，运用项目管理成熟度模型解决知识管理领域问题，构建了评价客户知识管理成熟度的模型。
ValdésG.（2011）[26]开发了一个多维的电子政务成熟度（eGov-MM）模型，该模型综合了技术、组织、运营和人力资源方面能力的评估，采用了多维、整体和进化的方法。该模式得到了国际最佳实践的大力支持，并提供了调整机制，使其能够与全国电子政务指令保持一致。
RankinJ.H.（2012）[27]重点推荐一款新开发的建筑业宏观成熟度模型（CIM3），并通过评估加拿大新不伦瑞克省建筑业的成熟度来突出其使用效果。建议在改进建筑企业的项目管理能力之前，必须先使用CIM3评估其当前项目管理能力。
Pigosso（2013）[28]等提出一种支持生态设计实现过程的生态设计成熟度模型框架。该模型在对公司产品开发的当前成熟度状况和与生态设计实施相关过程的诊断的基础上，通过采用持续改进方法进行过程改进，提出了最适合应用的生态设计实践和改进项目。因此，该模型旨在支持生态设计经理部署用于实施生态设计的战略和战术路线图。
Ngai等（2013）[29]基于能力成熟度模型集成（CMMI）设计了能源公用事业管理成熟度模型框架（EUMMM）。该框架能够系统衡量比较组织的能源消耗，并对公共事业项目管理成熟度等级进行提升优化。
Williams,N（2014）[30]研究探讨新的数据收集和分析方法对发展PMM的潜在贡献，采用大数据的数据分析方法可以创建新类型的整体和自适应成熟度模型，把组织内的结构化和非结构化数据融入到项目管理成熟度模型。
Elena等（2014）[31]提出了将PMMMs运用到主营业务中才能提高其商业应用价值，认为项目管理成熟度模型必须与商业和财务绩效充分对接，才能逐渐被实业界和学术界双重认可。
Mihic等（2015）[32]基于项目管理成熟度的原始研究结论，对塞尔维亚能源部门项目管理的实践现状进行分析。在此基础上，根据研究所包含的项目成熟度要素和分析方法，对研究结果进行了分析。最后，根据分析结果，提出了改进塞尔维亚能源领域项目管理的建议。
R.S.Abdulrahman1（2019）[62]针对合资项目中施工组织的风险管理，确定用于评估施工组织RMM的属性和维度，使用模糊综合评价技术进行数据处理分析，最终确定项目组织的风险管理成熟度（RMM）。调查结果显示，承担合资项目的施工组织处于“确定的成熟度水平”，这意味着这些组织只实施非正式风险管理，仅仅使用定性风险评估技术。该学者建议进一步的研究应集中在如何改进和从当前施工组织的RMM水平转移到下一个即优化管理的成熟度水平。
Bento（2019）[63]等旨在探讨组织专案管理对专案绩效（PP）的影响。根据对项目经理的访谈，评估了各组织的绩效。结果表明，学术文献中很少发现成熟度模型（MM）对PP影响的证据，而OPM3对PP有积极的贡献。受访者表示，采用OPM3模型在过程层面带来了改进，这使得以一种更合适的方式定义范围、进度、成本和目标成为可能，从而最终改进项目利益相关者的沟通水平。
（3）国外研究评述
综上所述，国外的研究大都是在CMM模型的基础上进行改进，把二维模型变成三维模型，把改进的模型运用到不同的领域，通过评价得出项目管理的水平，找到影响项目管理能力的关键要素。而选取的方法具有明显的局限性，且应用领域比较小，在建设领域运用的较少，可以考虑在管道施工工程领域扩大成熟度模型的运用。
虽然当前流行的几款项目管理成熟度模型在部分领域得到实践应用，并且取得较好的效果，帮助企业测度自身的项目管理成熟度水平，进而优化提升组织项目管理能力，但是其应用环境和文化的适应性存在一定的局限性。OPM3采用过程域实施先后顺序的连续式表示法，连续式模型允许实践者根据企业的经营目标而选择项目管理行为过程改进的顺序，而不必拘泥于单一阶段式模型要求。所以连续性模型为实践者进行项目实践过程改进提供了较大的自由度；模型对每个单独的过程域进行独立评测，并给出个别过程域的能力水平等级特征图，从而增强其评估结果优劣性的可见性。
国外模型构建过程中均没有考虑我国的政治、经济及文化环境和企业项目管理实际情况，所以，本文通过使用适应性最广的OPM3对G公司项目管理成熟度评价，找出管道施工项目管理实践中存在的瓶颈以及应对的策略。
1.2.2国内研究现状
（1）国内研究概况
与国外研究项目管理成熟度模型的情况相比，我国在此领域研究起步较晚，获得的研究成果和奖项也比较少。但是，该领域的专家和学者都在努力研究，力求有所突破，同时取得的一些成果也值得大家骄傲。目前，项目管理成熟度模型被运用到多个领域。
按照主题词“项目管理成熟度”、时间跨度为2003——2021年，在中国知网上一共检索到国内关于项目管理成熟度的研究文献780篇。下面按照文献发表总体趋势、主题词分布、学科分布等方面简要阐述。
图1-4国内文献发表年度趋势分布
Figure1-4Annualtrenddistributionofdomesticliteraturepublication
自2003年至2021年，总计发表相关研究文献780篇，其中2003年7篇，2009年达到高点72篇，2010-2018数量保持在36篇以上。
图1-5文献按主题词频率分布
Figure1-5Distributionofliteraturebysubjectwordfrequency
由图1-5可见，以“项目管理”作为主题词的文献有204篇、以“项目管理成熟度模型”为主题词的文献有160篇、以“成熟度模型”为主题词的127篇、以“项目管理成熟度”为主题词的118篇、以“成熟度”作为主题词的98篇、
以“管理成熟度”为主题词的84篇、以“成熟度评价”为主题词的74篇。作为研究对象，这些高频率出现的主题词也是论文首先要进行清晰界定的概念。
图1-6国内文献相关学科分布
Figure1-6Distributionofdomesticliteraturerelateddisciplines
研究文献关于学科分布图，发现涉及领域最多的几个学科依次是宏观经济管理可持续发展、工业经济、企业经济、建筑科学与工程、计算机软件及计算机应用，明显高于其他学科。
综上，国内学者在项目管理成熟度研究进展基本上与国外保持同步，2009年研究文献数量达到高峰，此后直至2019年保持稳定数量水平。2020年受到新冠疫情的影响，文献数量普遍偏低。国内相关研究领域集中在可持续发展、工业和建筑科学等方面，说明这些经济领域对项目管理成熟度研究的需求与日俱增。如何在已有的项目管理成熟度模型基础上进行完善，使之能够符合我国工程项目管理水平评价的需求，已经成为学者关注的研究趋势。
（2）国内研究的主要观点
2000年，清华大学《软件过程能力模型》书中提到的CSCMM，是国内比较成熟的理论和实践应用成果。其创新构建的六级模型使用我国的习惯用语对软件能力成熟度进行描述，研究表明我国绝大部分科技企业项目管理成熟度均介于第一级和第二级之间，距离规范级尚有较大的距离。
李欣和白思俊（2004）[33]在《项目管理成熟度模型及其评估方法研究》中，深入分析PMMM的模型结构和适用条件，尝试构建了一个适合我国企业使用的PMMM改进模型，并改良其评价方法和评价流程。
2005年，在神舟飞船项目管理实践与探索的过程中，西工大国际项目管理研究院和中国空间技术数研究所，在神舟飞船项目研发过程中引入项目管理“成熟度”的概念，构建了神舟(SZ-PMMM)项目成熟度模型，对于提升航空航天工
程项目管理水平、加快提高航天工程项目管理能力起到巨大的推动作用。
李富忠（2006）[34]等借鉴多种成熟度模型的理论思维，提出构建工程项目管理成熟度模型的路径和要素指标体系，明确各要素之间相互关系，建立了以成熟度单元为基础结构的评价模型，提出相应的评估方法。
赵琪（2007）[35]根据柯兹纳博士的K-PMMM模型基础，增加了“混乱级”这个新的成熟度评价等级，探讨了该级别项目管理特征现象，并建立新的项目管理成熟度评价模型以更好地适应我国各类企业项目管理成熟度评价。
赵林捷、汤书昆（2007）[36]以能力成熟度概念为基础，建立了创新管理成熟度模型IM-MM，内含发展、分析和评价等三个子集合，用以衡量相关企业创新管理能力水平，诊断其症状并加以优化提升。
贾广社（2008）等针对大型建设工程项目管理评估现状，构建了基于业主方的大型建设项目管理成熟度评价模型，阐明了模型范畴、模型指标、模型维度以及评价方法选择[37]。
余晓钟（2009）[38]以OPM3模型为借鉴，构建了涵盖石油项目全寿命周期、石油项目管理九大知识体系、石油施工项目系统复杂性程度、石油项目管理水平成熟度等级等4大维度的石油工程项目管理成熟度评估模型，并且结合石油钻井工程施工项目,对模型进行实证分析和实践应用。
何进、白思俊（2010）[39]将统计学原理和粗糙集方法论结合，对传统的项目管理成熟度模型中的关键过程域（KPA）进行对比衡量和指标优化，从而获得项目管理成熟度模型中的真正反映管理水平等级的关键过程域。
叶可仲、叶可庄（2011）[40]结合油气项目管理实践经验和国际通行的三种最主要的项目管理成熟度评价模型，对比分析其应用差异和特点优劣，提出了我国OPM3的长距离运输油气管道工程项目项目管理成熟度等级评估模型的设想。
张宪、王雪青（2012）[41]借鉴经典成熟度评价模型提出了模糊理论中正向贴近度、负向贴近度的概念,借以测量项目管理的战略均衡程度。并且采用遗传算法（GA+PR）对项目管理成熟度模型求解，仿真效果符合预期。
郝丽、欧立雄（2013）[42]基于对项目管理办公室（PMO）实践和分析，研究建立了包括单项目管理级、多项目协调级以及组织项目管理能力建设级3层级别构成的项目管理办公室成熟度等级模型,希冀反映组织项目管理应用水平。
贾广社（2014）[43]等以大型建设工程项目集组织管理团队的能力评价为研究对象，引用项目管理知识体系和OPM3模型应用成果，从项目管理最佳实践指标筛选，模型构造包括项目过程管理和组织管理关键过程域两个维度，以及SMCI循序渐进优化提升四阶段。
俞红、樊庆港（2015）[44]基于个人、团体和组织三个维度，集成了知识管理
中三元模型、分析模型和发展模型等子模块，构建了工程项目群知识管理成熟度评价模型，拓宽了组织PM能力评价的视角和方法论。
孙昌庆,廖瑞华(2016)[45]考虑项目管理信息化进程中不可回避的两大维度——项目管理及信息化，提出项目管理信息化的两维成熟度评价模型，涵盖47个二级指标，并借鉴模糊综合评判法则对该模型进行测度分析和优化改进。
曹吉鸣（2017）[46]等基于公共设施建筑管理特点，借鉴传统经典成熟度模型方法，引入公共设施管理知识体系，尝试构建了公共建筑设施管理成熟度评估模型，并分析确定了指标体系和关键过程域，为公共建筑设施项目管理能力评估和改进升级提供了理论支持模型。
杨林（2018）[47]基于油气工程项目独特性，在通常模型三维度即项目寿命周期、项目复杂性程度以及项目管理知识体系之外，增加了第四个维度即环境适应管理，共同构建了一个四维的油气项目管理成熟度评价模型并进行实证分析。
杨琳、吕文逸（2020）[48]在对比分析主流的几款成熟度模型基础上，创新提出了国际工程项目风险管理成熟度评价模型（IPRMM），研究路径设置包括成熟度等级分类、评价指标关键因子确定和国际工程项目风险体系维度三个方面，并对IPRMM模型进行模糊综合评价判断，验证模型的有效性。
此外，关婧[64]、俞红[65]、曹小琳[66]、段踺[67]、刘俊颖[68]、石双元[69]、祁神军[70]、赵庭[71]、鲍灵俊[72]、张昊[73]、代根[74]、王铮[75]、李林栋[76]、张南南[77]、尚志鹏[78]、邓鹏宇[79]等人分别从建筑企业、石油工程、石油勘探、天然气管道工程、电力工程、IT基础设施项目、房地产开发管理、手机定制项目、电子政务以及铁路工程项目等行业范畴研究了项目管理成熟度的评价模型和运用方法。黄均辉[80]、张璐瑶[81]、周振华[82]、席相霖[83]、官嫣嫣[84]、李伟[85]、任玉杰[86]、杨晓东[87]、常茹[88]、陈鹏[89]、陈可嘉[90]等从组织级的项目管理成熟度评价应用视角入手，分别研究了基于OPM3的企业组织项目管理成熟度评价模型在项目规划、项目群管理、企业战略规划以及项目后评价管理等方面的应用以及功能扩展。
（3）国内研究评述
综上所述，国内关于项目管理成熟度研究从最早应用于IT行业领域，逐步扩展到制造业、建设工程项目领域，取得了显著成效。研究成果主要分布在成熟度理论基础和应用完善方面的研究以及项目成熟度评估模型构建和应用拓展两个大方面。其中，建设工程项目管理成熟度研究偏重于项目管理过程域研究，忽视了项目管理组织、文化、技术知识管理等非过程的影响因素研究。
从文献综述看出国内关于项目管理成熟度模型在管道施工工程企业中的应用研究文献数量不多，尤其是基于组织级项目管理成熟度模型研究及应用更少见。因此本文提出了基于PMO3模型在管道施工企业中的应用路径及评价方法，对管道施工企业引入并运用项目管理成熟度模型的实践意义、构建方法、关键过程域确定、评价方法的选择等方面进行了深入研究，以期最终应用于企业组织级项目管理实践，有效提升管道施工企业的项目管理水平。
1.3研究内容和研究目标（ResearchContents&Purpose）
1.3.1研究内容
本文在分析探讨国内外成熟模型理论和应用方法基础上，结合G公司项目管理实践，分析研究管道施工项目管理特征，将成熟度模型引入管道施工工程领域，并通过专家打分法、层次分析法，确定了项目管理成熟度评价指标体系，构建评价模型并对G公司进行管理成熟度评价，研究内容主要包括：
（1）在系统梳理相关理论的基础上，构建适用于管道施工企业项目管理成熟度评价的理论模型。
首先，在全面分析管道施工项目特点基础上，结合项目管理全生命周期理论，系统分析管道施工企业项目管理的特点；以项目的全生命周期为对象，考虑从项目前期策划到建设实施、生产运行、收尾拆除的全过程。其次，从界定成熟度、项目管理成熟度等基本概念入手，梳理常用的项目管理成熟度评价模型，并对比分析其特点及适用性，选择适合管道施工的项目管理成熟度评价模型；最后，基于选择的评价模型，并结合管道施工项目管理的特点，构建管道施工项目管理成熟度评价的理论框架。
（2）基于理论模型设计并确定管道施工企业项目管理成熟度评价指标体系。
首先，明确管道施工项目管理成熟度评价指标体系的基本构建原则；其次，提出项目管理成熟度指标评价体系的总体构建思路；再次，通过查阅相关研究文献以及第6版项目管理知识体系指南PMBOK以及第3版组织级项目管理成熟度模型（OPM3）的资料，结合对管道G公司高级PMP项目管理师的深度访谈以及G公司内部项目管理规章制度和业务指南，收集并初步整理出管道成熟度指标评价体系。最后，利用调查问卷法和社会统计分析软件PASW对调查问卷进行信度分析，确定最终的成熟度评价指标体系并加以精准释义。
（3）基于评价指标体系构建管道施工企业项目管理成熟度评价模型。
首先，针对上述构建的管道施工项目评价指标体系，利用层次分析法，确定指标的权重体系；其次，借鉴OPM3模型的设计理念，构建一个三维管道施工企业项目管理成熟度模型，并且对模型的构成要素和逻辑关系进行阐明；最后，选择并确定运用模糊综合评价方法对管道公司项目管理成熟度进行综合评价。
（4）以管道G公司为例，进行项目管理成熟度评价模型的应用研究。
首先，计算G公司项目管理成熟度的指标集权重；然后，确定管道G公司项目管理成熟评价指标值，利用所建模型得到管道G公司项目管理成熟度综合评价，对管道G公司项目管理成熟度评价的结果深度分析，初步总结出G公司的项目管理水平以及薄弱环节；最后，针对成熟度评估结果提出改进优化措施。
1.3.2研究目标
积极响应管道公司亟待提高项目管理能力的需求，通过国内外相关研究文献的回溯研究，深入了解各种具有实践应用价值的项目管理成熟度评价模型，结合对管道G公司的项目管理范畴、组织运营潜能、项目管理过程域的深入分析，从组织层面上探索项目管理成熟度模型在管道施工项目管理中的应用途径，为管道施工项目提升组织级管理成熟度等级提供助力。实证研究方面，应用基于
OPM3的改进模型，对G公司项目管理水平和成熟度进行诊断和分析，在提高
项目管理水平和组织竞争力方面提出改进意见和策略。
1.4技术路线和研究方法（TechnologyRoute&Research
Methods）
1.4.1技术路线
本文拟采取如图1-7所示技术路线进行分析研究：
图1-7研究技术路线
Figure1-7Researchtechnologyroute
1.4.2研究方法
（1）文献研究法
本文通过查阅国内外关于项目管理成熟度研究成果，经过大量的文献研究，在此基础上展开本次研究。
（2）问卷调查和统计分析
通过专家访谈和问卷调查，对基础数据进行归纳总结，初步确定构成管道施工工程项目管理成熟度模型的指标体系，为最终确定打下基础。
（3）层次分析法
利用层次分析确定项目管理成熟度评价指标体系的分层结构，及其对应的权重分配体系。运用层次分析法对所要研究的问题进行分析大致包括：明确研究问题；构建递阶层次结构；构造判断矩阵；层次单排序及一致性检验；层次总排序及一致性检验；
（4）模糊综合评价模型
利用模糊综合评价模型，构建管道施工项目的管理成熟度评价模型，确定成
熟度等级的划分。利用模糊综合法评价法对管道工程施工项目管理成熟度进行评价的具体步骤如下：确定因素集；确定评价集；确定模糊子集；构造隶属度矩阵；确定评价向量；综合评价值的计算。
2研究相关理论基础
2RelevantTheoreticalBasis
2.1管道施工项目管理（PipelineConstructionProject
Management）
2.1.1管道施工项目特点
管道施工项目主要涵盖管道线路工程、站库工程、附属工程等项目，需要各种类型的管道管材以及大量的设备设施和施工机械以及管道工程专用设备等。其中管道线路工程主要涵盖管道本体工程、管道结构防护工程、管道穿越跨越工程、线路管道附属工程等类别。站库工程是一项系统工程，包括施工工艺工程、管道动力工程、管道监控工程、管道通信工程、给排水和消防系统工程。管道附属工程一般包括沿线通信线路工程、供电线路工程、道路施工工程、建设指挥机构设施、后勤保障维修和生活设施工程等。管道工程项目特点主要有下列几点：
（1）综合性强
管道工程是综合应用多种门类技术学科交叉性很强的复杂性工程，既包括常见的普通建筑物和构筑物以及普通安装工程，同时也包括很多专业性要求高的工程建筑施工技术和特种专业设备安装工程。一条管道的施工完成需要多部门多工种协同作业，需要采购数十万吨甚至上百万吨的钢材和辅助材料燃料，需要投入数十亿美元的项目资金，涉及到业主、施工方、设计方以及沿线各种利益干系人，属于公认的超大规模复杂性建设项目[61]。
（2）复杂性高
因为要兼顾石油天然气的使用安全性能，一般管道敷设都是沿线埋入土中，而地下施工状况及其复杂。地下管网分布纵横交错，利益归属差异巨大，协调工作困难繁杂，涉及利益相关者诉求关系复杂多样。管道沿线地貌多变，穿越崇山峻岭河流山川，施工过程中往往会遇到土石塌方和水管渗漏现象，需要解决的施工技术和施工条件经常超出原来的设计规划，往往造成费用超支和工期迟滞。此外还有大量的临时突发问题，如物资匮乏供应不及时、交通车辆遇阻、水电通信不畅通以及生活设施困难等，这些因素都给管道项目施工带来巨大的障碍。
（3）技术性强
管道工程施工无疑是技术性要求非常高的建设项目工程。管道、管件、阀门和辅助管道附件材料质量要求严格，管道设备本身的材质、压力参数、焊接工艺、敷设流程、附件配制等方面需要精益求精。油气敷设用的陆上管道、海洋管道压力性能远超一般管道的性能标准，同时还要管道能够满足不同的输送工艺要求。各种材料选择供应商时要遵守严格的审核备案规定，投标人要保证管道施工配制施工规范，保证管子连接接口密封严实，保证管道系统内部洁净专业化。
（4）隐蔽性强
油气管道工程项目施工过程中包含大量的隐蔽性施工工序，比如管沟回填、路面开挖基础、管道焊接、管道暗埋、混凝土包封、管孔封堵等隐蔽性工序，需要有专业尽职的监理工程师在施工现场巡视旁站，严格管控施工现场的工程质量和工程费用签证记录。如果现场施工监督不及时，隐蔽工序验收程序不严苛，极有可能给管道项目的运营和后期维修保养带来隐患和麻烦。
（5）环境影响大
油气管道施工过程属于长输管道工程，运输距离长、跨域地域广、途径地貌复杂多变，施工操作主要在施工工地现场完成，极易受到恶劣天气如大风大雪、雷电冰雹、连绵阴雨的影响。为了保证管道焊接施工质量，保证严格遵守安全施工技术要求，保证管道封口施工符合质量要求，保障施工工人健康不受损害，很多时候不得不停止施工，就会严重迟滞工程工期和计划进度。
2.1.2管道施工项目管理
我国长输石油天然气管道工程起步较晚，但是经过50年的探索发展，已经取得了非凡的效果和成就。管道工程项目管理模式从20世纪70年的石油大会战模式演绎到到平行分包模式，再进化到当前的项目总承包EPC模式，油气管道项目管理能力快速提升，管道公司专业化管理水平愈来愈高。随着国家大型甚至超大型油气管道项目接连动工兴建，对大型运输管道建设和施工管理技术的要求不断提高，EPC项目管理模式逐渐成为国内外管道工程项目管理的主流模式[50]。
图2-1EPC模式发展历程
Figure2-1DevelopmentprocessofEPCmode
由图2-1可知，项目管理模式由早期的项目业主主导管理的模式，逐步发展到委托专业的项目管理专业机构，由专业管理人员代管，再进一步发展到业主不再直接管理项目，而是委托监理工程师代表监督，项目管理全部委托承包商负责，同时转移部分风险。最后，直到PMC项目管理承包商出现，业主把绝大部分项目管理职能全权交付给PMC，自己仅保留极少的决策权。国内油气管道工程首次系统采用EPC总承包的项目是2004年的西部原油和成品油管道建设工程[51]。
随着我国油气管道工程项目的快速推进，国内外项目竞争环境的复杂化，施工管理技术的信息化，国内管道工程项目总承包管理的成熟度水平，与管道建设施工的发展要求以及现代建设项目管理的要求高度不相适应。现代油气管道工程项目管理主要呈现以下几个方面的变化特征。
（1）PMC、PMT、EPC三方职责明确
经过中石化中石油等公司的实践经验证明，目前EPC是我国油气管道工程项目的最佳模式之一[52]。实践中以EPC总承包模式为基础的变形模式很多，诸如EPCC（设计、采购、施工、运营）、FEPC（投资、设计、采购、施工）、BOT（建设、运营、移交）等模式。其中采用最多的是PMC（专业项目管理咨询公司）+PMT（业主方项目管理团队）+EPC（设计、采购、施工一体化）管理模式。这种项目管理模式下，三者之间的职责和权利划分界定十分清晰。
（2）管道施工项目管理复杂化趋势明显
现代油气管道工程越来越向超大型项目发展，油气管道项目的投资总额动辄数十亿元，施工项目工程规模体量庞大，涉及利益相关者数量众多且项目关系错综复杂，施工技术和施工工艺不断创新，组织机构模式和组织文化呈现多元化趋势，各种项目影响因素复杂多变，给管道施工项目管理提出了新的挑战。
（3）组织项目管理能力提升目的明确
面对全球日益竞争激烈的市场环境，越来越多的项目组织已经把项目管理作为获取竞争优势的一种战略手段。项目管理过程的复杂化和信息化，已经不是仅仅影响单个项目的成功交付，而是包括项目组合管理和项目投资组合管理的成功决策。管道施工企业迫切需要评估组织现状、对标行业最佳实践、决定改进重点、明确实施路径，不断循环、持续优化项目管理能力，最终获取组织项目管理层面的战略优势。
2.2经典项目管理成熟度模型（ClassicProjectManagement
MaturityModel）
汉语百科解释“成熟”是指生物生长发育达到了某种完备的阶段或者延伸指事物或行为逐渐发展到了认可的所谓完善的程度。“成熟度”是指相对于一致公认的完美状态，事物当前成长状态的等级程度（也可以用百分数衡量），或者与其之间的差距。通过对完美状态或最佳行为的分维度衡量，可以判断事物或行为的成熟等级，也即是指“成熟度”。
项目管理成熟度通常用来表达某个组织或企业具备的在一定资源约束条件下，运用技术工具等项目管理手段达成项目实施最终目标的能力。项目管理成熟度一般针对单个项目层次的项目管理能力水平高低；组织项目管理成熟度是指组织整合知识、技术创新、工具手段和人力资源通过项目管理或者项目组合管理，来达成组织战略目标的水平能力。
项目管理成熟度模型顾名思义就是用来衡量比较项目管理成熟度等级，模型是由若干要素组成，包括采用哪些能力评价方法、测量组织项目管理能力结果、
知晓组织项目管理水平状态、需要改进提升的重点内容以及提升能力的次序和路
径，逻辑关系详见图2-2。
图2-2成熟度模型的构成
Figure2-2Compositionofmaturitymodel
项目管理成熟度模型本质是能够帮助组织对自身组织管理水平进行评价，并且能够辅助改进自身管理的薄弱环节，提升组织项目管理水平，获得市场竞争力优势的一种技术工具。近20年来项目管理成熟度理论模型在实践中迅速发展，目前比较流行的几种主要是：
（1）巴克利项目管理成熟度模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturity），简称是（PM）2模型。
（2）SEI研究所推出的CMM（CapabilityMaturityModel）模型，主要侧重于评估计算机软件开发过程和开发能力，进而提高工程开发效率。
（3）在对CMM进行优化升级后，SEI接着推出管理能力成熟度集成模型CMMI（CapabilityMaturityModelIntegration），该模型突破了CMM只能应用于计算机软件开发过程的能力评估，可以应用于其他更多的行业。
（4）美国哈罗德·柯兹纳博士构建的5层次项目管理成熟度评价模型即K-PMMM模型等等。
（5）英国商务部推出的OGC成熟度模型分别是P3M3和P2MM模型。
（6）美国项目管理协会PMI历时5年推出的OPM3模型，是目前唯一的组织级项目管理评估模型。
（7）国际项目管理协会（IPMA）的蜘蛛网模型IPMA-PM3（InternationalProjectManagementAssociation-ProjectManagementMaturityCobwebModel）。
对比分析国际上较为流行的经典项目管理成熟度模型，掌握模型构建特征，从模型的指标体系、应用领域范围、评价方法选择、成熟度分级、关键域过程、战略导向与否、项目管理知识体系运用以及基准比较方向等多重视角，比较分析各种经典成熟度评价模型的共同点和差异性。下一步结合我国管道施工项目管理的评估需求和行业特点，构建更加贴合我国管道工程项目管理应用实际的成熟度评价模型。
2.2.1（PM）2模型
（PM）2模型，全称是巴克利项目管理成熟度模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturity），是由C.WilliamIbbs和YoungHoonKwak博士共同开发的，模型结构见图2-3。（PM）2模型比CMM模型应用领域广泛，分为5个层次等级，可以评价项目管理实践现状和能力水平，更重要的独特因素是，PM2
模型能够依据量化的项目管理与财务指标之间的关系，揭示项目财务绩效和项目管理过程效率之间的关系，并且计算出相关项目管理的投资收益率ROI。
水平5持续级
持续的PM过程改进
整合多项目计划和控制
系统的项目
计划和控制
基本PM过程
图2-3（PM）2模型结构图
Figure2-3（PM）2modelstructure
2.2.2CMM模型
CMM模型，全称是CapabilityMaturityModel，最初是美国国防部为了评估那些承包政府软件工程项目的承包商软件开发能力水平，委托国防部软件工程研究所SEI开发的一款模型。该模型包括5个成熟度等级和2个维度，详见图2-4。等级划分为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和持续优化级，维度包括成熟度等级维度和开发过程域维度。过程维度包含一系列关键过程域（KPA，即keyprocessarea），关键过程域其实就是在软件开发过程中，企业或团队的开发能力如果要上升到某一个成熟度等级，就要按照标准完成相应的关键工作过程。
图2-4CMM模型结构图
Figure2-4CMMmodelstructure
成熟度第一个等级是初始级，表示组织或团队在开发软件过程中，没有一个规范化的流程，处于混沌状态，开发能力基本上由个体成员的能力所决定。第二个等级是可重复级，表示组织或团队在软件开发过程中已经建立了一定的管理制度和标准流程，并且以文档形式固定下来，作为以后日常工作的经验借鉴。第三个等级是已定义级，表示组织或团队在软件开发过程中已经建立了详细的管理制度和细化的标准流程，并且要求以后的开发执行过程严格执行这些已经被定义固化的流程制度。第四个等级是已管理级，表示组织或团队在软件开发过程中已经建立了全面的质量控制方面的数据，能够定量描述质量并加以管控，可以利用这些量化的数据测度并纠正项目偏差。第五个等级是优化级，组织或团队在软件开发过程中已经能够及时识别存在的问题并加以改进，过程管理能力已经相当成熟，并且以后会一直自我评估保持持续改进和创新。
2.2.3K-PMMM模型
K-PMMM模型，全称是Kerzner-ProjectManagementMaturityModel，是柯兹纳博士为了配合当时各大跨国公司推行的项目管理战略规划，将公司治理和发展同项目管理有机结合起来，提出了K-PMMM模型，同样包括5个成熟度等级，主要模型结构见图2-5。
过程优化
图2-5KMMM模型结构图
Figure2-5KMMMmodelstructure
第一级通用术语，表明组织团队了解并开始使用共同的项目管理专业术语。第二级通用过程，表明组织团队了解并建立通用的过程管理以便复制到其他类似项目管理中。第三级的方法单一化，表明组织团队已经认识到要整合项目管理过程中的各种工具和方法，形成一套标准化的有效方法综合。第四级基准比较，表明组织团队意识到要保持竞争优势，必须同行业标杆进行比照，提升自我。第五级持续改进，表明组织团队根据基准比较阶段获得的信息，持续改进并会同PMO（项目管理办公室）制订项目管理的战略性规划方案。
2.2.4IPMA-PM3模型
IPMA-PM3模型，全称是InternationalProjectManagementAssociation-ProjectManagementMaturityCobwebModel，即国际项目管理协会定义的项目管理成熟度蛛网模型。该模型最初是德国项目管理协会（GPM）研发出炉，命名PEM（ProjectExcellenceModel），中文名称项目卓越模型[53]。模型运用9大评估指标如项目管理、项目群管理、项目公文包管理、组织规划、个人管理、项目管理教育、项目管理市场、项目管理标准和项目管理研究等评估参数，这些评估规定的内容可以被划分为项目管理模块与项目成果模块两部分。该模型主要研究评估和设计规划的对象是项目型社区和项目导向型社会，部分指标的设计跟我们国家的
组织文化很难保持一致性。由图2-6可以看出，成熟度等级较高的对应区域总是显示出对成熟度等级较低区域的包容性。
图2-6IPMA-PM3蛛网模型结构图
Figure2-6IPMA-PM3Cobwebmodel
2.2.5OPM3模型
OPM3模型，全称OrganizationalProjectManagementMaturityModel，中文名称是组织级项目管理成熟度模型。20世纪90年代末，美国项目管理协会（PMI）开发OPM3应用于组织项目管理实践。自2003年开发第一版，2009年第二版，目前最新版是2015年的第三版。提出OPM3的宗旨是要从组织级战略视角，整合组织的单项目、项目集和项目组合管理标准，通过管理项目和项目集把战略转化为组织获得成功的方法路径。借助OPM3模型，企业组织不但能够衡量组织当前的项目管理成熟度水平，而且可以通过OPM3评估方法了解行业最佳实践，并且在如何应用最佳实践实现组织改进方面获得支持[54]。
OPM3是一个组织战略执行管理框架，借助项目组合、项目集和项目管理过程域和项目管理知识体系以及组织运行潜能（OE）最佳实践，连续地、可预测地交付组织战略，从而输出更好的项目管理绩效、更好的项目成果以及更加可持续的市场竞争优势。
OPM3基本框架涵盖层次域、组织运行潜能（最佳实践）、过程改进步骤、能力和成果。有必要深入探讨这些核心概念，以便于更清晰把握OPM3的结构。
①层次域
OPM3包括三个基于管理过程的管理标准，即项目组合管理标准、项目集管理标准和项目管理标准，分别对应模型的三个层次域：项目组合层次域、项目集层次域和项目层次域，三者呈现相互依赖、相互制约、相互支持的关系，共同构成项目管理最佳实践的根本基石。
项目管理（projectmanagement）层次域定义了项目管理10大知识领域和5大实施过程，每一个实施过程映射到一个过程组。其中，过程组具体包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组。同样，项目管理的每一个最佳实践对应着一个知识领域，具体包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和项目干系人管理[55]。
项目集管理（projectprogrammanagement）层次域定义了项目集管理、项目集管理支持过程以及5大绩效域的管理，重点是协调管理5大相互依赖和制约的绩效域，具体包括项目集战略规划一致性、项目集利益最大化、项目集利益干系人参与、项目集过程治理和项目集寿命周期管理。项目集管理支持过程具体包括项目集整合管理、项目集范围管理、项目集沟通管理、项目集财务管理、项目集进度管理、项目集资源管理、项目集采购管理、项目集风险管理，这些支持过程使得以交付项目集整体项目利益为目标的各子项目集、子项目和其它协同工作成为可能。
项目组合管理（projectportfoliomanagement）层次域定义了五大项目组合知识领域、三大项目组合过程组。项目组合层次域的每一个最佳实践都映射到一个对应的知识领域，五大知识领域具体包括项目组合战略管理、项目组合治理管理、项目组合沟通管理、项目组合绩效管理和项目组合风险管理。三大项目组合过程组具体包括定义过程组、组合过程组以及授权和控制过程组，三大项目组合过程组帮助组织或团队实施合理化决策、战略性转换以及项目组合平衡，而且三个过程组的决策行为不受应用行业领域以及行业关注焦点所影响。其中，定义过程组决定了项目组合的战略目标如何实施；定义和授权相关项目组合或者子项目组合；制订项目组合管理规划。组合过程组决定了哪些项目或项目集，在项目组合阶段如何被分类和评估，能否被选中和管理。授权和控制过程组决定了如何跟踪监控项目组合的管理和战略变革，怎样审计和评价项目组合的绩效指标，最终如何判断和评价项目组合实现了战略目标和商业价值。
项目组合、项目集和项目管理三个层次域的相互关系见图2-7。如图所示可
知项目组合、项目集和项目的相互关系：单个项目是最小子集，可能属于也可能不属于某一个项目集，但一定是项目组合的一个组成部分；项目与项目集无论彼此依赖与否，二者都会通过某种联系融入到项目组合的战略规划中去。项目集本身包含于项目组合之中，项目集内部也包含诸多需要协调冲突管理的单独项目和更小的子项目集。这些更小的子项目集或单独项目彼此之间一般通过共同成果或者共有的能力整合在一起，彼此相互依赖且相互支持，目的是为了获得各自单独运营管理无法获取的利益或控制。
图2-7项目组合、项目集和项目管理的相互关系
Figure2-7Relationshipamongportfolio,projectsetandprojectmanagement②组织运行潜能。
组织运行潜能（OE，organizationalenablers），不像层次域那样基于项目管理的过程，而是同组织架构、组织环境、组织文化以及人力资源等因素密切相关。组织环境等应该支持组织级项目管理的战略规划执行，这些组织运行潜能对项目管理的支持作用最终转化为一系列的最佳实践，反之这些最佳实践反映了组织运行潜能支持OPM3的能力。每一个组织运行潜能因素都映射到一个OE分类中，共有18个OE分类，分别是标杆对照、资格胜任、治理、个人绩效评估、知识管理、管理系统、组织级项目管理社团、组织级项目管理方法论、组织级项目管理政策和愿景、组织级项目管理实践、组织级项目管理技术、组织架构、项目管理度量指标、项目管理培训、项目成功标准、资源分配、项目发起人关系牢固以及战略目标一致性。这里最佳实践是指当前条件下，能被学术领域和工程实践领域公认的能够解决项目问题和达成项目目标的最优化方法[57]。
③过程改进
作为OPM3的应用质量组件，过程改进包括四个行为阶段，即标准化、度量、控制和改进。当标准化做法被应用到某个项目管理过程时，就会产生可重复的操作标准化的一致性最佳实践，标准化过程的特征包括三个方面：一是具备一个专门的治理主体或管理部门；二是要有一个明确的过程文档化，以便于复制执行这个标准化行为；三是经由实践证明，重复这些行为是可以有效解决问题的并且是组织值得去遵守的。度量是指当被用于某一个项目管理过程时，就会产生一个量化的最佳实践。一个度量过程的特点是能够明确客户的需求、识别关键特性以及关键输入输出。控制应用于每一个过程时就会产生一个管理的最佳实践，控制过程的特征包括制定管控计划——执行管控计划——分析纠偏——获得稳定性。改进当应用到某个管理过程时，就会产生一个改进的最佳实践，其改进过程的特点包括辨识问题——实施改进——持续改进。OPM3过程改进详见图2-8。
图2-8OPM3过程改进4阶段示意
Figure2-84stagesofOPM3processimprovement
④能力
OPM3框架中的能力是引导一个抑或多个最佳实践渐进获取的步骤，正是有了项目管理人员、项目管理过程以及项目管理技术的有机结合，才使得组织能够实施组织级项目管理。每个最佳实践可以包含诸多能力，如果组织有证据证明其获得了所有支持最佳实践的能力时，可认为组织完成了一项最佳实践。
⑤成果
组织如何判定有一定的能力呢？需要有有形的或者无形的项目成果来证明，一项能力可以需要形成多项成果，反过来，仅凭一项成果也可能满足一项能力的要求。例如项目管理制度就是一个有形的成果，而口头协议就是一项无形成果。
2.2.6几种经典项目管理成熟度评价模型的对比分析
前文介绍了几种主要的国际项目管理成熟度模型的框架内容、评价方法、知识领域、成熟度等级等内容，下面总结归纳其共性和差异特征，为构建油气管道工程项目管理成熟度评价模型奠定基础，详见表2-1所示[56]。
