830 浏览摘要:随着经济的快速发展，企业之间的竞争实质是人才的竞争。人才的发展需要不断的学习。多数企业开展培训活动，都是由培训部门组织开展的，依托培训领域知识指导培训活动，但是这样的方式无法有效指导现代企业培训和评估培训项目的价值。企业对于员工培训的投资越来越大，培训涉及层次、范围也越来越多，面对培训对象参差不齐，培训效果很难评估。作为企业管理层，必须关注到培训活动中相关利益主体的诉求，要以最少投入获得最大培训成果。培训项目已然成为公认的风险最小、回报率最高的投资项目。所以，关于企业培训项目管理的先进方法探索和实践就变得尤为重要。
众所周知，低效培训项目与高效培训项目之间有天壤之别，从根本上看导致差异的主要原因是：培训项目有多大程度与实际业务需求相关，培训前准备工作是否充分；培训后效果转化跟进如何。不能单单关注培训课堂活动现场，更应该评估学员对知识转化与应用的情况。如果仅仅关注培训课堂活动，即便是再精心设计的培训项目对企业来说也是毫无价值的。项目管理是当代先进的管理办法，将项目管理的理论知识运用到培训项目中，以确保培训项目的有效开展。同时，我们也发现了那些高效运作的培训项目，其从开始设计到实施，再到后面的评估，都是严格按照流程执行操作的。本文通过系统分析项目五大过程组特点，结合制造型企业培训项目的开展情况，研究在不同过程组，如何控制关键事件，梳理出企业培训项目流程。本文作者以C公司M培训项目为例，结合项目五大过程组，对每个过程组的活动进行了分析和改善，尝试梳理出企业培训项目管理流程。
本文以C公司M培训项目为对象进行项目管理方面的研究，旨在从培训项目五大过程组出发，对该培训项目的各个过程组里的活动进行改进设计，梳理出培训项目实施流程，提高培训项目管理水平，最终确保培训项目目标的实现以及真正体现培训项目的价值。
关键词：企业培训项目，项目五大过程组，企业培训，项目管理流程，项目管理
目录
第一章绪论....1
1.1选题背景....1
1.2论文研究目的及其意义....1
1.3论文的主要内容与研究方法....2
1.4本论文的结构安排....3
第二章相关理论文献综述....4
2.1项目及项目管理的概述....4
2.1.1项目定义及其特点..4
2.1.2项目管理定义及其特点..4
2.1.3项目管理在企业培训中应用的可行性..5
2.2项目管理五大过程组概述5
2.2.1项目的启动过程组..6
2.2.2项目的规划过程组..6
2.2.3项目的执行过程组..6
2.2.4项目的监控过程组..6
2.2.5项目的收尾过程组..6
2.3企业员工培训理论概述....7
2.3.1企业员工培训定义..7
2.3.2企业员工培训的意义......7
2.3.3马斯洛需求层次理论......7
2.3.4成人学习理论..8
2.4项目管理在企业培训中的研究现状8
2.5本章小结....9
第三章C公司M培训项目基于项目五大过程组的现状分析.10
3.1M培训项目概况.......10
3.2M培训项目现状分析11
3.2.1启动过程问题分析.11
3.2.2规划过程问题分析14
3.2.3执行过程问题分析17
3.2.4监控过程问题分析18
3.2.5收尾过程问题分析20
3.3本章小结..22
第四章C公司M培训项目基于五大过程组的改进措施..24
4.1启动过程问题改进措施..24
4.1.1制定项目章程24
4.1.2全面识别项目干系人....25
4.1.3项目目标明确26
4.1.4启动过程组里程碑结果28
4.2规划过程问题改进措施..28
4.2.1制定培训项目人员计划28
4.2.2妥善处理好工学矛盾....30
4.2.3制定学习转化目标计划30
4.2.4规划过程组里程碑结果31
4.3执行过程问题改进措施..32
4.3.1营造健康的学习转化氛围....32
4.3.2严格执行转化活动34
4.3.3执行过程组里程碑结果35
4.4监控过程问题改进措施..35
4.4.1全过程建立实时检查机制....35
4.4.2监控过程组里程碑结果37
4.5结尾过程问题改进措施..38
4.5.1选择最优评估方式38
4.5.2建立学习结果评估流程39
4.5.3收尾过程组里程碑结果41
4.6学习转化在实际应用中应注意的问题..42
4.7本章小结..42
第五章结论与展望......43
5.1主要结论..43
5.2研究不足..44
5.3研究展望..44
致谢....45
参考文献46
第一章绪论
1.1选题背景
一个国家最基础的行业是机械制造业，机械制造业的发展速度决定了这个国家制造业的整体水平。面对激烈的市场竞争，国内机械制造企业之间竞争更加激化，而与国外企业相比，国内企业核心竞争力稍显不足，比如：技术滞后、资金不足、管理体制不科学、市场环境跌宕等等，因此想要在短期内赶上发达国家的水平，是具有一定困难的。随着国家改革开放程度提升，制造企业产品结构不断升级、生产模式革新优化，加上很多世界经济发展重心开始转移到亚洲地区，这些为发展国内制造业提供了机会和条件，当然也存在很多挑战与威胁。机械制造企业最可靠的依赖力量是人才的培养与发展。因此，对于应当如何设计、调整企业内部的培训体系，尤其是本文要讲到的基于项目管理五大过程组理论的培训项目管理体系就显得特别重要。
企业员工培训作为人力资源重要模块之一，对提升员工素质和水平发挥至关重要的作用。人才的培养与发展是各个企业在激烈的国际竞争中立于不败之地的必修课。就目前来看，企业对于员工培训的投资越来越大，培训涉及层次、范围也越来越多，面对培训对象参差不齐，培训效果很难评估，受到项目管理五大过程组理论的启发，发现将企业培训项目化，从项目管理的启动、计划、实施、控制、收尾五大过程组中去优化培训流程，设计定制化方案，做到培训效果有效落地。C公司是一家经历国企改制的老牌机械制造型企业，企业员工年龄层次跨度大，员工工种繁多，学历层次参差不齐，再加上思想观念、沟通方式和价值观等差异，在培训项目的实施上存在诸多问题，从而影响了企业培训项目的效果，不利于企业人才的培养与发展。
针对C公司目前存在的问题，笔者希望通过以C公司M培训项目为研究对象，运用项目管理理论和培训学习理论进行研究，尝试用适当的方法论工具来建立培训项目应用实施方法，以期找到有实际价值的企业培训项目实施方案。
1.2论文研究目的及其意义
在知识经济全球化的竞争中，企业的竞争愈演愈烈[1]。企业发展归于根本就是人才发展，只有保持持续性学习，构建学习型组织才能提升企业竞争实力，才能不被市场淘汰。所以，企业对于员工培训的投资越来越大，培训涉及层次、范围也越来越多，面对培训对象参差不齐，培训效果很难评估。而作为企业管理者，需要关注各个方面的利益主体的需求，要以最少的投资获得最大的收益。众多企业项目中，培训项目已然成为公认的风险最小、回报率最高的投资项目。项目管理是基于管理学理论延伸的学科，从上个世纪60年代开始，人们就开始研究和应用项目管理，至今已经形成了一整套的理论基础与实践工具。受到项目管理五大过程组理论的启发，发现企业培训项目符合项目所具有的目标明确、项目一次性及独特性等特征，发现企业培训项目也是在一定的培训范围内对培训工作实施的一种系统化的管理方式，发现可以将企业培训项目化，企业培训项目同样具有启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，对于培训项目处于每个不同过程组时都应有具体的实施方案和优化措施，这对于将培训项目效果与企业业务收益关联起来，使企业培训效果有效落地具有非常重要的意义。
本文在培训项目管理研究成果的基础上，针对企业自身情况，特别是培训项目实施过程中，结合机械制造企业培训项目的现状，围绕项目管理5大过程组，结合项目管理基础理论，将培训活动视为一个完整项目展开论述分析，梳理企业培训项目实施流程，构建企业培训项目化体系，为企业培训项目构建一套有价值的、可供参考且操作性强的企业培训项目实施方法，促使企业培训项目得到企业管理层和出资人的认可与支持，优先安排培训资源，甚至在市场平庸下，能为企业带来收益的培训项目依然不会被砍掉预算和资源。
1.3论文的主要内容与研究方法
本文在前人研究成果的基础上，从项目五大过程组的每个过程组出发，融合诸如成年人学习理论、人性假设理论、强化理论等培训理论思想，建立培训项目体系，并应用适当的方法论工具，建立培训项目应用实施模型。研究的具体内容如下：
（1）划分了项目五大过程组。针对不同过程组采取不同的培训项目管理制度。论文通过研究和分析，总结了培训项目的五个过程，即启动、规划、执行、监控、收尾，每个过程组有自己独特的培训管理法则，所以每个过程组都应有自己独特的培训项目管理法则。
（2）对M培训项目管理现状给予研究分析。充分分析M培训项目的活动及原因，并结合项目管理知识，给出具体建议。
（3）建立了基于不同过程组培训项目管理法则。借用马斯洛需求层次理论、成年人学习理论、终身学习理论等培训理论，为培训项目建立培训管理体系，并从五个方面展开论述分析，了解了M培训项目管理情况、运用项目管理知识分析
M培训项目中的问题和原因，提出相应的改进建议。
（4）设计M培训项目五大过程组的目标。设计包括M培训项目范围、预算、预期收益、教学设计过程等，以及最重要的根据各过程组的管理法则，设计各过程组的关键目标，通过这些关键目标构建完整的培训项目管理体系。
（5）设计M培训项目各过程组关键目标及实施建议。根据上面提到的M培训项目管理体系设计框架、思路等提出具体实现目标的方法和实施建议。
围绕上述内容，运用相关理论与研究方法，结合实际案例展开分析研究，本文采用的研究方法主要有：
（1）文献研究。通过对大量书籍、期刊、博硕士论文等文献的阅读，系统理解将项目管理引入到企业员工培训的必要性和可行性，论文运用文献研究方法，对培训启动、规划、执行、监控、收尾每个过程组的独特特点进行分析研究，对每个过程组培训项目管理法则做了研究和归纳总结。
（2）案例分析研究。基于项目管理五大过程组理论，根据上文提到的培训项目各过程组管理法则，以C公司M培训项目为例，具体进行培训项目管理体系设计，也为培训项目管理体系设计给出了具体实现目标的方法和实施意见。
1.4本论文的结构安排
本文的研究思路如下：
（1）论述项目及项目管理理论，着重通过对项目五大过程组出发，分析研究企业培训项目各个过程组的问题与原因；
（2）分析M培训项目现状，找出项目出现问题的原因并提出改进措施；
（3）将项目管理知识运用到培训项目中，通过对M培训项目的分析研究并找出改进措施，根据培训项目各过程组管理法则从而获得培训项目管理流程管理方法。研究思路如图1-1所示。
图1-1论文研究思路
第二章相关理论文献综述
2.1项目及项目管理的概述
提及到项目与项目管理，从古至今，时代更迭，实际上它们一直出现在人类的历史进程中，发挥着重要作用，比如建造房屋、航空航天事业的探索、水利工程、铁路高速公路的修建等。那么，什么是项目和项目管理呢？
2.1.1项目定义及其特点
美国项目管理协会（PMI）对项目进行解释：“创作某些产品或服务的临时性工作”。其他学者研究也对项目进行了解释：“在规定周期内完成目标，对其进行投资的综合体”[2]。“基于一定期限为实现特定目的需求的任务”。[3]通过以上这些解释可以看出项目特征：它具有临时性、特殊性以及一次性，它是为了完成某个特殊目的而展开的活动。项目具有以下特点：
（1）项目是一次性活动。项目不能复制，它有生命周期，有开始也有结束。项目都有着一定的生命周期，目标完成就预示着项目的结束；若失去了实现项目目标的必要条件，项目失败，重新启动该项目，都应该被视为一个新的项目，而不是同一个项目。
（2）项目目标明确。每个项目都是为了实现某个目标而展开活动的，整个项目团队确定工作范围、进度计划、成本控制等都是围绕这个明确的目标展开，绝不会没有目标的工作。
（3）项目的制约性。项目的实施受到多方因素的制约，项目的推动不是随心所欲的。项目的成功与否直接受到时间、资源、人员等诸多因素的影响和约束。
2.1.2项目管理定义及其特点
关于项目管理定义。项目管理是指以项目为管理对象，在众多条件约束的情况下，为实现项目最优目标，结合项目活动过程与特征，运用规范化的技术、理念、方法、工具，对项目生命周期全过程的所有活动进行高效的计划安排、组织实施、指挥协调和控制纠偏的系统化活动，以此来确保管理的高效率、科学化、规范化的整个系统性的过程活动[4]。美国项目管理协会（PMI）也解释了项目管理，它是指综合知识、技能、方法投入到项目活动中，以实现良好管理的过程和模式[5]。参考项目管理要求，根据国际标准化组织给出的解释，项目管理包含了一系列过程，它有规划项目、组织项目、监控项目以及控制项目四个过程[6]。
项目管理作为一种现代的、全新的科学管理理论体系，在其发展历程中与组织论、系统论等融合发展，彼此之间相互渗透，最终形成了一门独立的研究学科。具体分析如下：
（1）项目管理的系统化。为了完成特定的项目目标，会成立临时性的项目团队，这个项目团队会运用包含九大知识领域的相关知识和特定的工具技术，同时运用科学规范化的流程去实现项目目标，从系统整体上把控项目。
（2）项目管理的不确定性。项目管理是为了完成复杂而独特的项目任务，在项目启动时建立项目章程，任命项目经理，规划时制定时间、财务、人员等计划，随着项目的推进，会受到来自外部环境和内部环境多种影响，不可控因素太多，所以项目管理就是在一个确定的时间里通过科学化的组织、协调、监控、控制不确定的过程来完成特定目标而展开的行为活动。
（3）项目管理跨越部门的冲突和意外事件。由于项目目标的复杂独特性，项目是唯一不可逆转的，失败后不能重来，在推动项目过程中，项目需要得到不同部门的支持，而在大多数传统企业里，各部门间缺乏横向沟通，需要横向联系时只能依靠更高一级的直线领导。而项目管理以项目为导向，整合各部门资源，获得各部门的支持，以此来解决冲突和意外事件。
2.1.3项目管理在企业培训中应用的可行性
项目管理体系中可以得到，平衡是项目管理的中心思想，在推动项目进程中不断平衡和优化项目资源和目标。学习项目管理优秀管理方法后，受到启发，发现培训工作也可以项目化运作，毕竟企业员工培训和项目管理的相似地方有很多，有自己的流程，比如：都有前期调研和明确的起止时间，都要在开始前编制计划，都需要在实施时监控各方面要素的管理，都属于动态管理过程，都有绩效评估的流程。通过整合项目管理和企业员工培训的专业知识，以项目管理五大过程组为基础，对企业员工培训实施更科学的管理，改变企业员工培训现有闭塞落后的思想，进行培训项目管理思想下的企业员工培训的研究。
2.2项目管理五大过程组概述
项目管理体系包含了九大知识领域和五大过程组。其中：九大知识领域主要是指整合管理知识、范围管理知识、费用管理知识、时间管理知识、质量管理知识、人力资源管理知识、沟通管理知识、风险管理知识以及采购管理知识。五大过程就是根据项目周期划分了五个阶段，分别是指启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段以及收尾阶段[7]。
2.2.1项目的启动过程组
启动过程组是项目最开始的阶段，它是指授权了某些项目开始启动。初步确定项目范围，财务资金预算，确定关系人，选择合适的项目经理。此阶段在培训项目质量管理中我们需要明确项目目标：项目的可交付成果及可测量的项目成功的标准，即将组织的培训效果转化为组织的业务收益，此过程组还会介绍项目章程，建立健全企业培训项目管理制度。
2.2.2项目的规划过程组
规划过程组主要是制定行动方案，它含有项目范围、项目目标、项目定义等。规划过程也制定了很多计划方案，将计划内容细化到可以执行的地步。项目规划和文档编制需要反复修订调整。因此在该阶段主要分析了项目目标分解，怎样做项目的WBS分解，明确组织对项目管理的影响，划出组织结构图，这是其一；其二是项目实施过程策划：规定实现项目目标的过程和相关资源，包括培训项目时间计划、人员计划、费用计划等。
2.2.3项目的执行过程组
项目执行过程组是参考项目管理计划，逐步跟进相关的工作内容，满足项目实施目标。期间需要协调相关人力资源、财务资源，设备资源等，整合配置资源保障项目跟进。此过程组实施质量保证：通过对培训方式、培训时机、人性假设理论等的介绍，分析影响培训项目绩效的主要因素。
2.2.4项目的监控过程组
项目监控过程组主要涉及到：项目跟踪调查活动、识别计划和实际项目结果，调整变更项目计划等等，这些复杂活动都会穿插到项目监控的过程组中。此过程组将围绕规划与执行过程组中质量控制的关键点，实施重点监控与管理，围绕绩效，做成本与进度的监控。
2.2.5项目的收尾过程组
项目收尾过程组主要是指对过程所有活动的完结总结，它需要运用多种方式、手段评估项目实施情况，从而得到项目最终评价含。此过程组将结合培训项目的反馈与沟通，重点分析培训效果全方位的考核。
2.3企业员工培训理论概述
2.3.1企业员工培训定义
企业员工培训是指组织为提升员工技能、改善员工工作方法，优化素养、规范员工行为，推进企业战略目标更好实现，根据计划、目标开展实施的学习活动。通过对员工培训能够增加企业价值，让员工为企业创造更多有效价值，从而保障企业的核心竞争实力[8]。
2.3.2企业员工培训的意义
培训是企业人力资源管理的内容，也是提升企业发展潜能的重要投入，它会增加人力资源的价值，尤其是在当下竞争环境下，谁能拥有核心人才资源，谁就能保持竞争实力[9]。企业员工培训的重要意义表现在：
（1）企业员工培训有利于人才团队建设，增强组织凝聚力。企业培训员工，需要将文化内涵与价值传输给员工，从而形成统一的行为规则，员工在良好的氛围中可以顺利开展工作，可以形成和谐友好的工作关系，增加团队团结能力，为人才队伍建设提供基础保障[10]。
（2）企业员工培训有利于员工持续不断学习，不被淘汰。企业发展离不开人才，人才发展离不开学习。为了员工能够适应不断发展的岗位需要，跟上岗位所需的知识技术能力，企业员工培训必须得到重视。
（3）企业员工培训有利于激发员工工作积极性与创造性。员工是企业的人力更是企业无形的资产，因此企业应该开展培训，提升员工能力。根据调查看，物质奖励可以维持短期的积极系，而学习培训能够保持持久的激励效果。因此培训也常常视为激励手段，能够帮助员工提升自我[11]。
2.3.3马斯洛需求层次理论
马斯洛将人的需求从底层到高层划分为5个等级，分别是生理、安全、归属、受尊重、自我实现。越是靠近底层的需求越容易满足，而高层的需求很难满足，且实现起来也需要投入更多努力[12]。根据此需求理论模型，也能够看出人在不同发展阶段，其需求均不同，且随着个人发展，需求也会发生变化，那么企业对于员工培训管理，也需要针对不同等级员工设计不同的培训计划，从而满足员工心理需求。所以我们在设计培训方案时，需要把需求层次理论运用其中，分析员工的培训需求，制定培训方案。
2.3.4成人学习理论
美国马尔科姆﹒诺尔斯创建了成人学习理论模型，在其出版的《成人学习者》一书中，分析了成人学习特征、学习偏好等等。
（1）成人学习多以目标为导向。成人学习者在工作压力与生活压力下，学习之前想知道课程将会怎样帮助其完成个人目标。
（2）成人学习者可以按照自主学习方式进行，或者按照自我导向学习方式跟进。明确了学习目标后，了解学习能够给他们带来什么样收益，他们就会积极参与到学习活动中，并主动承担培训活动的责任。比如：积极参与小组讨论活动。积极参与演说等等。以老师为引导者，从而保障学习的成效，他们会从中分析获得知识或得出结论。
（3）成人学习者会从经验中学习。成人学习者会把自己的经验带入到学习中，需要培训老师给予正确行为的强化反馈，对错误观点正确引导反思。同时也可以在安全的环境下，提供情景模拟、角色扮演、练习实践的机会，应用新知识、新技能进行练习，更能推动学以致用。
（4）成人学习者应该突出实用性，要让学习内容与学习实践关联起来。要知道人们不会单纯为了学习而学习，希望看到实际运用的案例，希望所学的理论、概念、方法、工具能与实际工作、生活关联性明确、清晰，能帮助解决实际问题，提高能力。
（5）成人学习者需要被尊重。成人拥有丰富的经验和知识，在课堂上多鼓励他们分享智慧和观点，做到平等对待，不能嘲笑学习者，更不能以高人一等态度对待学员。
认识到成人学习者的这些特点，对培训项目在课程设计和实施过程都有很大的指导意义，有利于培训项目的推动和培训效果的转化。
2.4项目管理在企业培训中的研究现状
通过在CNKI上的搜索及在整理搜索的资料，本文重点关注了各位前辈关于项目管理在培训中的实际应用进行的各类研究。
陈佳认为，探索企业实践培训项目沟通管理的体系建设以及对企业培训项目的沟通管理进行再设计，是保证企业培训项目有效实施的保障[13]。
董晓勇认为，建设完善的培训体系，对企业发展具有重要影响，也是日常管理体系的重要一部分[14]。杨雪认为，形成培训活动问责机制，激励机制能够保障培训项目顺利跟进[15]
。
刘凤英认为在企业员工培训中，特别针对有良好实力的大中型企业而言，将学分制的理念引入到企业员工培训中，是一种有进步意义的尝试[16]。
张雪松认为企业培训和项目管理是有相同之处的，把单个培训看作是一个培训项目是可行是必要且可行的。其中不足之处在于缺乏用项目管理的专业知识对培训项目进行全程控制，无法确保培训项目的效果有效[17]。
寇磊认为企业培训作为一种专业性较强的一种工作，项目管理在企业培训中起到十分重要作用，特别是项目管理中的全面质量管理在企业培训质量控制上发挥了重要作用。树立培训质量管理观念，从弄清企业培训需求分析入手，培训过程中对课程、老师的授课控制作为过程中质量控制的关键要素，培训后持续跟踪等质量管理的流程控制中展现培训项目的价值，不断提升企业培训项目质量[18]。
徐岳认为，构建培训活动风险管理是非常有必要的，如果将培训活动视为项目看待，那么需要按照项目风险管理方式去执行风险管理，找到里程碑事件，分解工作结构，将其培训项目分级为四个模块，分别是：项目洽谈、项目确立、项目实施和项目总结，从而有效地控制培训项目风险和管理风险[19]。
申永政认为，可以将企业开展的培训活动视为一个完整项目进行管理，运用项目管理的方法去管理企业培训活动，基本上可以分为四个过程，可设计培训活动目标、实施过程以及对影响培训项目质量的关键事件的控制，深入分析影响企业培训项目质量的关键因素，提出解决办法[20]。
综上所述，虽然各位前辈学者们对项目管理在企业培训项目中的应用管理取得了一定的成果，但数量有限，且内容不够全面，没有贯穿培训项目的全过程，大部分是偏重理论的研究，指导实践研究较少。目前，将项目管理知识应用在企业培训的研究主要在以下几个方面：第一，将项目生命周期理论和项目质量管理知识应用与企业培训项目中，对培训项目的全过程进行监督控制，保证培训项目质量；第二，将项目管理知识与人力资源管理知识相结合，引入WBS工作分解结构和里程碑事件，构建培训项目的组织架构以及培训体系[21]；第三，将项目生命周期理论重点运用在培训项目确立阶段，通过控制培训计划的规划和制定，从而有效控制项目成本或达到项目时间管理的目的。
2.5本章小结
企业培训关乎公司的人才竞争和企业的未来，将项目管理知识运用于企业培训中是具有先进指导意义的。本文将在总结前辈学者们的经验成果的基础上，引入项目管理五大过程组知识，结合成人培训理论，得出培训项目管理体系设计方法，重点为培训项目管理体系设计给出具体实现目标的方法和实施意见。
第三章C公司M培训项目基于项目五大过程组的现状分析
3.1M培训项目概况
在知识经济全球化的竞争中，企业的发展需要不断发展的人才，杰出的人才需要不断地学习，这样的道理已经毋庸置疑。所以，现代企业不仅需要对科技研发、生产设备等传统便于核算投资回报率的业务项目投入资金，而且目前越来越多的企业对企业员工培训的投资越来越大，培训涉及层次和范围也越来越广。面对培训对象参差不齐，培训课程琳琅满目，培训效果难以评估，作为企业领导者，他们必须对股东负责，从而满足利益主体的需求，投资收益高的项目。作为培训部门的专业人士，则需要不断完善培训活动，确保企业通过培训得到改善，培训学员习得知识解决工作中的问题从而提高绩效，这样才能在企业里众多需要预算的业务部门中得到培训预算，甚至在市场低迷的条件下，企业也不会轻易减少培训预算，从而获得部门业绩。对于企业员工而言，在强烈的竞争压力下，也渴望获得学习的机会，增长知识，提高解决问题的能力。所以，于企业、培训部门、员工而言，培训都是不可或缺的。
C公司成立于1956年，是国家一五计划的战略项目之一，主要经营范围是生产量具、刃具、测量仪器等，是西部地区重要的机械生产企业。作为一个有60年经历的老牌大型生产企业，期间经历了资产重组，国有制变为股份制再到现在的民营企业，一直重视企业的不断的发展，但在企业的蜕变过程中，人才出现了断层，现在的中高层管理人员大多数年龄在45岁以上，特别缺乏30至40岁的管理人员，对企业管理创新特别不利；同时，也为了防止领导力的隐性知识和经验再随接近退休年龄而丢失，培养新一代的管理人才就成了关键。基于此，2015年5月，C公司决定联合某大学开展为期一年的高级管理人员培训班，提高公司的管理水平，减少管理层断层带来的不良影响，培养一批年轻的高级管理人才，为公司的管理团队做好充分的储备。
作为公司高级管理人才储备的培训，M培训项目的实施对C公司的持续健康发展来说，具有十分重要的意义，与此同时，此次培训的难度也不小。从C公司的发展历程来看，与大学院校合作开展高级管理人员培训班是第二次，但是却是C公司改制为民营企业后的第一次，公司管理层更看重投资回报率，毕竟要对股东负责；从培训对象来看，此次培训对象年龄跨度大，社会经历不同，技术与管理人员一起学习，对培训内容的设置增加难度；从培训时间上来看，此次培训历时一年，且学习时间基本上全部在周末的非脱产培训，无疑加大了培训管理难度。截止到2016年8月，此项目完结，笔者经历了M培训项目的全过程，从项目的启动、规划、执行、监控到项目的收尾评价，运用项目管理的知识无处不在。在M项目中运用项目管理的知识，可优化M培训项目中影响解决问题的措施，且C公司在以后的持续发展中，一直十分重视企业培训，笔者通过M培训项目实践，更加深切地认识到将项目管理知识运用到企业培训中的重要性，希望梳理出企业培训项目的实施流程，构建培训项目化管理体系。
3.2M培训项目现状分析
项目管理知识体系由过程和知识两个维度组成，笔者运用项目管理知识及培训理论对培训项目过程组的进行分析研究，系统地梳理出M培训项目各个阶段存在的问题和原因。M培训项目是公司开展的项目之一，其管理过程主要分为5个模块，分别是：启动、规划、执行、监控和收尾。而培训项目刚好由培训需求分析、培训设计实施、监控及评价培训效果完成整个培训流程。本文会从项目五大过程组等方面对M培训项目的活动进行描述分析，找到需要改进的偏差。
3.2.1启动过程问题分析
项目启动标志着项目的开始。企业通过培训立项的可行性分析，明确了培训范围，并按照相关计划申请财务经费，找到了项目干系人，并保障干系人期望与目标一致。
3.2.1.1启动过程M培训项目的主要活动
在启动过程中，需要我们任命项目经理，明确项目目的及总体预算，识别项目干系人。C公司成立了M培训项目工作组，召开了筹备M培训项目工作会，与某院校联系沟通，确认了培训方案（包括培训内容、时间、地点），与各部门领导沟通，确定了培训人员。在M培训项目的启动过程中，主要实施的项目管理活动有：
（1）成立了M培训项目工作组
培训高管人员担任本次项目的组长，人力资源经理担任本次项目的副组长，由各职能及生产部门领导以及某大学院方主任为组员。由人力资源部发布了《关于加强培养管理者队伍的原则性规定的通知》（以下简称通知），《通知》中明确了项目组成员，并公布了各成员的基本信息，包括姓名、职务及联系方式，确认筹备M培训项目工作会召开时间。
（2）召开筹备M培训项目工作会由人力资源部组织召开筹备工作会，总经理及项目工作组全体成员参加。总经理在会上强调此次培训项目的重要性，分管培训的高管向各部门领导提出工作要求，特别是强调推荐人员的重要性，以引起各部门对此次培训项目的重视，会上讨论并通过了《C公司高级项目管理培训班管理办法》。
（3）确定了各部门参训人员名额
各部门领导根据《通知》要求，从工作年限、工作业绩等方面考察、确定了参训人员的推荐名单。当然，根据各部门在公司中承担的不同职责，确定了各部门参训人员名额。
3.2.1.2启动过程M培训项目存在的问题
（1）未制定项目章程
项目章程属于正式的项目证明文件，它也是成立项目之后的规范文件，能够指导项目跟进与管理，章程里面包含了基本信息、项目交付范围、成本进度等内容[22]。同时还会借助章程去任命项目经理，授权其使用组织的资源来开展项目活动。从某种意义来说，项目章程实际上明确了各方责权利的划分。
在M培训项目里，仅仅是由公司办公室发布了一份要开展培训的《通知》，简单说明了开展此次培训的原因和优先提拔参训人员，明确了参训人员推荐条件和推荐流程。但对参训人员人数未做明确规定，项目实施的具体方案、项目的目标等都未涉及，让学员对培训的时间、方式、内容等都不了解，虽然提到了优先提拔，但是激励因素不够仔细全面，这些本来在培训启动阶段就应明确而未明确的内容影响了培训效果。
（2）未全面识别项目干系人
成人学习理论揭示出成人学习是以目标为导向的。项目干系人可以是个人也可以是组织，它是指参与项目，或与项目利益相关的主体。参与的培训项目能帮助个人提升绩效，为组织带来收益，个人就会积极主动地参加培训，同时，组织会优先为此项目分配资源。
项目干系人会对项目目标及项目实施过程产生影响。在项目里，识别和管理干系人是非常重要的，它可以帮助项目经理对各个干系人需要保持关注，要从层次、期望、重要性以及影响力四个方面分析。首先，项目成功的关键与干系人是否满意是直接相关的。哪些是项目干系人，干系人的需求是什么，这就需要我们对干系人进行识别，才能确定干系人的要求是什么。其次，项目干系人对项目质量管控、进度管控、项目评价等多方面都有重要影响。如果因为没有识别干系人，没有明确干系人期望，而没有满足干系人对质量的要求，从而导致干系人质量不满意，拖沓进度，从而影响了项目最终评价。最后，项目干系人会积极影响项目或消极影响项目。作为培训部门的从业人员都十分明白，不是所有的培训项目都可能实施，特别是在市场低迷时期更加突出，所以我们必须要利用干系人的需求，推动干系人对项目做出贡献，使项目进展顺利。但是若是能识别关键干系人，执行能达到其期望值的培训项目势必会得到资源，实施此项目。
在M培训项目里，在项目启动时对没有全面识别项目干系人，对项目的目标理解不够全面，导致项目在后面实施中一直处于被动。第一，没有将项目发起人、人力资源部、各职能部门、参训人员、培训承接方某院校纳入识别范围。在项目启动时没有将这些项目干系人识别出来，直接导致在推荐人时各职能部门因名额问题导致的冲突，公司领导最终出面解决，直接后果导致参训人数增加太多，不仅直接增加了项目管理成本，也同时增强了管理难度。第二，没有建立项目干系人责任共担机制。大多数培训项目在启动时更多地关注“课程”本身、培训方式及培训老师的选择，很少关注课前和课后的工作内容。没有识别出培训人的收益。换言之培训项目能够为企业带来什么、能够为干系人带来什么，针对这些并没有深入分析评估；参训学员的收益而不仅仅是习得知识，更是希望运用知识，解决问题，提高绩效，不同干系人的期望值是不一样的，这会对M项目有直接的影响。第三，M培训项目的前期准备工作都是项目经理和培训部门承担的，没有充分利用干系人需求，让各自干系人做出自己的贡献。
（3）未做培训需求分析
培训需求分析是对培训对象现状与将达到的要求的系统分析及探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的[23]。培训需求分析是在开展培训活动之前，综合各种评估方法和评估技术，对项目成员目标、知识、技能等方面内容进行鉴定和分析，找到不能与实现组织目标相匹配的能力，以此来确定培训的必要性以及应该怎样设计培训内容的过程[24]。为了保障良好的培训效果，满足客户的需求，需要从多层次多方面去进行培训需求分析。
首先是组织分析。
蒙德﹒A﹒诺伊（1999）表示组织分析是基于公司发展战略，运用公司资源，让企业员工支持培训活动。分析内容也是围绕上述几方面展开的。培训的主题因企业经营战略的不同存在非常的大的差异[25]。另外，培训管理人员还应清楚的认识到自己能获得的培训资源，许多研究发现，许多培训不成功的原因是受到资源的限制。最后，企业培训项目需求的成功还依赖于组织及其相关人员的支持。Russel、Terborg、Powers(1995)表示影响培训成果的因素主要有：企业领导者对于培训活动的态度，如果领导认可且支持，能够形成良好的培新结果；培训员工能够良好转化知识，将其应用到实践工作中等等[26]。通过培训需求的组织分析获得组织需要的知识和技能，分析哪些岗位是重点发展的，这些岗位人员的工作现状能力与实现组织目标的能力存在的差距是什么，这就明白了培训项目能为组织战略带来什么收益的问题以及确认学习项目成功的具体标准。
其次是任务分析。
任务分析不局限某一具体任务，需要从全局考虑，对工作技能、知识以及能力需求进行分析。如：Goldstein（2002）表示任务分析是工作实际成果、实际操作的必要条件陈述，它是对工作的陈述，是对完成工作所需所需要的知识、技能和能力的描述[27]。通过培训需求的任务分析，可以获得准确的培训内容、培训课时、培训方式等的选择，从中确认学员行为改善的依据是什么。
然后是人员分析。
是指对员工的工作过程和工作态度以及工作结果进行考核评估。它主要能帮助管理者解决确定：以通过培训来缩小员工现有的能力和组织对他们期待能够实现组织目标的能力差距，其实就是明确期望培训后，学员的行为变化[28]。
M培训项目依然采用高层管理命令式的培训，即高层领导觉得公司缺乏后备干部力量，直接命令人力资源的培训部门组织开展为期一年的高级人才管理培训班。没有认真结合公司战略方向、可获得的资源以及各部门同事与直线部门领导支持程度做组织分析，仅仅只有管理层的需求。同时没有分析掌握员工的现有绩效和组织对他们的期望绩效两者之间的差距。启动项目时，需要实施需求调查，了解员工需要什么样培训课程，这也是设计培训计划的依据，更是收尾培训评估的基础。如果不能深入调查培训需求，培训会缺乏针对性设计，造成资源浪费，最后导致项目不能获得成功。
3.2.2规划过程问题分析
项目规划过程组是为实现项目目标制定行动方案（实现期望目标的路径）的一组过程。在清楚项目章程、项目干系人识别分析、培训需求分析的基础上，明确项目所需要的资源，制定培训规划，形成报告性文件。
3.2.2.1规划过程组M培训项目的主要活动
在规划过程里，根据启动过程完成的项目章程和培训需求分析以及得到的可衡量项目目标，项目实施小组、各单位领导以及承接培训学校教务组成员沟通协商，确定了项目组织人员、项目培训参训人员以及项目学习时间和培训课程（共计12门课程，408学时）。该项目的组织人员表见表3-1，培训参训人员表见表.
