542 浏览摘要:随着编码器行业随着市场竞争加剧，行业发展逐步成熟，竞争要素从单纯的提高产品性能和降低成本，转变为以模块标准化的角度出发，在产品设计、开发方面面向客户需求，通过对客户市场的研究，分析和发现未来产品的趋势，加强与客户合作的紧密性，全方面了解客户的真实需求，提升产品市场竞争能力。每个企业面对行业竞争，为了求得生存和发展机会，都会重视新产品的开发能力。新产品开发从产品立项开始需要经过周密的计划，需要考虑的因素众多，不仅仅需要考虑公司利益和客户的需求，更要关注相关方的要求，是一项涉及内容广泛、流程复杂、时间跨度较长的产品开发工作，新产品开发项目管理面临着诸多的问题和挑战，然而近年来项目管理的理论和方法在国内的快速发展，为此提供了一个突破口和契机。
本文基于编码器行业AV公司的市场及发展现状，从组织形式、新产品开发流程、项目管理、工具应用等多个角度对AV公司的新产品开发项目管理过程进行了调查和分析，指出了目前存在的一些问题，结合项目管理理论和新产品开发理论，运用相关工具，对现有的新产品开发过程进行了优化和改进。在论文最后，对AV公司编码器产品开发实施项目管理的效果进行了评价，并对此次优化研究进行了回顾和总结，同时对未来进行展望。希望通过本文的研究，能对AV公司后续的新产品开发项目管理提供一定的指导和借鉴，加强项目管理在新产品开发的应用，有利于新产品的质量提升和开发周期的压缩。同时也能为同行业其它企业的新产品开发提供借鉴和参考。
关键词：编码器，新产品开发，项目管理，流程优化I
目录
第1章绪论..1
1.1选题背景与研究意义.1
1.1.1选题背景1
1.1.2选题意义.2
1.2新产品开发项目管理相关理论基础.3
1.2.1项目组织管理..3
1.2.2项目进度管理..5
1.2.3项目成本管理..7
1.2.4项目质量管理..9
1.3论文研究内容11
第2章AV公司T53X新产品开发项目管理现状分析..13
2.1T53X新产品开发项目组织结构分析.13
2.2T53X新产品开发项目管理流程及流程分析.16
2.2.1T53X新产品开发项目管理流程16
2.2.2T53X产品开发项目管理流程分析..17
2.3AV公司T53X产品开发项目管理绩效表现..19
2.3.1进度管理绩效19
2.3.2质量管理绩效20
2.3.3成本管理绩效22
2.4T53X新产品开发项目管理现存的问题24
2.4.1项目变更活动次数过多导致进度延误和成本增加24
2.4.2项目阶段控制节点模糊不清24
2.4.3项目成员之间信息沟通不畅25
2.4.4项目成员对新产品开发重视程度不足25
2.5T53X新产品开发现存问题成因分析..25
2.5.1项目活动单元缺少审核流程.25
2.5.2忽略APQP流程的执行26
2.5.3忽略沟通计划.26
2.5.4项目缺乏考核激励措施26
第3章AV公司T53X新产品开发项目管理方案优化设计27
3.1T53X新产品开发项目组织结构方案优化27
3.1.1T53X新产品开发组织结构问题.27
3.1.2组织结构优化方案..27
3.2T53X产品项目进度管理方案优化31
3.2.1T53X新产品项目进度问题分析.31
3.2.2进度优化具体方案.31
3.3T53X产品项目成本费用管理方案优化.37
3.3.1T53X产品项目成本问题分析..37
3.3.2成本优化具体方案.37
3.4T53X产品项目质量管理方案优化40
3.4.1T53X产品项目质量问题分析..40
3.4.2质量优化具体方案.41
3.5T53X产品项目控制流程方案优化43
第4章AV公司T53X新产品开发项目管理优化方案实施的保障措施.46
4.1资源保障..46
4.2技术保障..47
4.3制度保障..47
第5章总结与展望50
5.1全文总结..50
5.2研究展望..51
参考文献52
致谢54
第1章绪论
1.1选题背景与研究意义
1.1.1选题背景
编码器是自动化控制领域里面的核心部件，其性能直接决定了机床加工的精度，设备移动精度，以及设备运动的平稳性。编码器用于检测机械运动的速度、位置、角度、距离或计数,把角位移或直线位移转换成电信号【12】。编码器通常和设备的运动部件组合使用，通常每个电机会配套安装一个编码器，电机等移动部件的运动带动编码器的转动或线性移动，通过光信号或磁信号转换成脉冲电信号，再将脉冲信号进行编制、转换为可用以通讯、传输和存储的信号。按照信号抓取方式编码器可以分为电刷接触式和光敏非接触式两种;按照工作原理编码器可分为增量式和绝对值编码器两类【17】。
编码器在我国有着十分广阔的市场，如机床、电梯、伺服电机、纺织机械、闸门开度、卷扬机、液压油缸、航空航天、铁道交通、新能源及港口机械等行业，都使用着大量的编码器产品。我国编码器市场和其他自动化领域一样，中高端市场主要还是被国外企业垄断，国内的编码器厂家大多只能集中于中下游市场中，同时市场秩序也并未形成，冒牌造假和假冒伪劣等行为常有发生，行业尚需整顿。随着机械设备自动化程度的提高，编码器产品的应用也越来越广泛，客户已经不能满足于编码器仅能将物理的旋转信号转化为电信号，他们还需要编码器集成度更高，产品更加的耐用，并且希望能在绝对值编码器中出现更为丰富的接口方式，使更多的设备实现智能化，以及在编码器的体积方面上也能有更广泛的选择空间。纵观工业自动化的发展特点，通信化、网络化已经是不可逆转的趋势。
从行业去看，电梯、伺服电机和机床是编码器的重点应用领域，占据整个应用市场的53%市场份额。纺织机械、印刷机械和包装机械等领域目前市场份额较小。编码器生产企业一般不直接进入这些领域竞争，其竞争领域主要集中在给这些行业提供伺服编码器的编码器生产企业。起重机械目前市场份额也较小，仅有4%-5%。在冶金和电子行业等项目型领域，编码器目前应用比例较低，仅有14%的市场份额。此外，编码器在医疗机械、风电、混合动力汽车、汽车生产线、水利、轨道交通等领域也有一些应用，但是应用比例相对较低。
编码器在中国市场,欧美品牌占据高端市场,占有30%以上的市场份额,产品
价格定位相对高端,在风电和重工等新能源领域具有优势；日韩品牌占有中端市场，也占有三分之一以上的市场份额,产品价格定位为中端,在电梯、机床、伺服电机等职业使用较为广泛；中国本土编码器公司参与着中低端市场的竞争,产品价格较低,以占据市场近半出售量但是仅取得25%的大陆市场销售额比例。在所有的旋转编码器厂商中,市场比例较高的公司有Heidenhain、Tamagawa、Nemicon、Yuheng、Baumer、Rep、PF、Danaher、Koyo、Omron等。其间前三名公司市场比例占市场总额接近50%,市场集中度较高,各公司对于运用行业集中性较高、行业竞争较少。目前国内市场上,70%应用的是价格相对经济和平稳的增量型编码器,主要运用在如包装、纺织、电梯等行业中,仅需要丈量转速及对确定方位丈量要求不高的机器设备上。
2020年制造业下行压力陡然增大，宏观经济环境相对不稳定，设备投资需求萎靡，3C、机床、纺织等行业销售业绩下滑特别明显，体量庞大的编码器市场也受到整体制造业环境的影响，呈现波动起伏的走势，部分市场占有率高的企业表现更为明显。从编码器产品本身角度来看的话，目前编码器价格逐渐趋于低水平稳定的状态，整体出货数量在2020年大幅度减少。例如在编码器用量较大的
伺服电机领域，不少日系、国产伺服厂商的销售量都出现了明显大幅下跌。除此
以外，编码器的价格也在一路看低，近几年增量式光电编码器的价格持续下降，
目前已经跌到谷底。AV公司为了在愈发严酷的市场环境中保持竞争优势，为了能够在更加狭窄的市场环境中保持生存和发展，以及为了能在近两年因疫情导致的原材料价格不断上涨的大环境中的能够保持住原有制定的利润空间，需要对自身的管理方法进行优化，能够在产品的成本和性能上获得更大的优势，获得更好的性价比保持并提高原有的市场份额。
1.1.2选题意义
AV公司是一家全球领先的设计、研发并向客户广泛提供各种模拟半导体设备的供应商，主要提供复合III-V半导体产品，为无线通信、有线基础设施、企业存储以及工业和其他四个主要目标市场提供产品，产品应用包括移动电话和基站、数据网络、存储和电信设备、工厂自动化、发电和替代能源以及显示器等。AV公司无锡事业部主要从事工业自动化领域传感器的研发和生产，其主要产品为增量编码器和绝对值编码器，AV公司无锡事业部通过十几年来，不断的技术创新和加强企业管理，生产规模日益扩大，在核心工艺和器件方面具有较强核心的竞争力，已经成为国内编码器行业领头者。本论文主要以无锡分公司为背景进行展开分析论述。
近年来，随着市场需求的不断变化，未来机器人行业应用的不断增多，编码器将不断朝着体积越来越小和精度越来越高的方向发展，对编码器公司来讲，一个好的项目管理，可以使新产品更快的响应市场，更能够保证在开发过程中的质量，由于此类产品的开发有着非常严谨和特定的流程要求，所以给公司的新产品开发管理带来了一些冲击和挑战。公司目前新产品开发的进度、质量、成本等管理中呈现不少的问题，在T53X新产品项目开发管理上管理理论和实践上不够全面和严谨，管理方法有待进一步提高。希望通过T53X新产品开发项目所获得的管理上的理论和方法的经验可以应用到其他新产品开发中，加强之后新产品开发竞争优势。通过学习相关的管理理论和管理思想，结合行业的特点及AV公司的现状，梳理和分析AV公司T53X新产品开发过程中存在的问题，运用理论知识和工具对AV公司T53X新产品项目进行优化分析和研究，希望可以利用自身雄厚的科研力量和丰富的人力资源，以市场需求为导向，进行技术创新，使得公司后续新产品的开发过程中的资源得到更优化的配置，提高开发过程的效率，缩短整个开发周期，减少成本投入，保证新产品的质量水平，推动新产品的成功量产。新产品开发项目管理方法是一项复杂的系统工程，科学和切合实际的项目管理理论和方法是高效和优质地开发新产品的基础。通过对新产品开发项目管理的深入研究，通过对产品项目管理的优化，可以更好地满足客户的需求，降低开发延期和质量问题的风险，保证项目的开发成功率及指标的达成。通过系统化的管理，规范了员工的行为，从而提高了企业的整体管理水平，并提升公司的市场竞争能力。
1.2新产品开发项目管理相关理论基础
1.2.1项目组织管理
项目管理组织结构的选择需要考虑诸多因素，其中涉及到项目经理和职能经理权力大小分配的问题，项目规模和复杂性的不同要求组织结构要与之相匹配，在一个组织内部，一套好的组织结构并不一定适应组织的每一个项目，需要在前期规划的时候对项目的组织结构进行权衡，其最终目标是组织结构能够实现项目工期更短，成本更低，质量能够符合各个相关方的要求。
一般来讲，项目组织包含以下几种：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和PMO【9】，每种组织结构的特点如表1.1所示：
1）职能型组织结构
如图1.1所示,典型的职能型组织是一种层级结构,每位雇员都有一明确的上级,人员按专业分组,各专业还可进一步分成更小的职能部门。
图1.1职能型组织结构
2）项目型组织结构
如图1.2所示，在项目型组织中,团队成员通常集中办公,组织的大部分资源都用于项目工作,项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公。
图1.2项目型组织结构
3）平衡矩阵型组织结构
平衡矩阵型组织兼具有职能型组织和项目型组织的特征,根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度,矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征,其项目经理的角色偏向于协调员或联络员；强矩阵型组织具有项目型组织的许多特征,拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目和项目资金。
图1.3平衡矩阵型组织结构
1.2.2项目进度管理
进度管理活动一般包含以下步骤：任务分解、工作排序、时间估算，关键路径确认和进度优化五个步骤，具体内容如下：
1）任务分解
任务分解前首先要确认项目的需求，基于需求判断项目需要哪些活动及人员参与，之后画出项目活动的层次结构图，将活动细分到可以对工作包进行估算（成本和历时）,安排责任人负责相关活动内容。项目任务分解WBS是进度管理优化的重要基础以及先决条件。WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构可以将一个庞大的项目任务分解成众多可交付性“成果”【4】。WBS需对每项活动进行编号，以确认其层级，另外项目活动内容在项目开展的过程中根据实际状况更新调整。
2）工作排序
项目活动的排序前先要建立WBS分解树形图，如图1.4所示，例如A、B、C活动单元之间建立活动顺序关系，A.1、A.2、B.1、B.2之间建立活动顺序关系，A.1.1、A.1.2之间建立活动顺序关系，相同层级之间才可以建立活动关系。活动顺序关系有两种，分别是强制依赖关系和非强制依赖关系：强制性依赖关系指两个活动之间存在先后顺序，强制活动依赖关系分为四种依赖模式，分别是完成→开始型、完成→完成型、开始→开始型、开始→完成型（开始-完成型的意思是后面活动的完成要等到紧前活动开始）；非强制性活动关系表现为两个活动关系间没有先后顺序要求，可以同时开始，比如，假如完成A活动后，B、C活动可以同时展开，B、C就属于非强制性活动关系。
图1.4项目活动分解
3）时间估算
时间估算的依据是对历史数据的充分收集和整理。在项目时间的计算上，采取PERT工具进行科学计算，在计算中需要根据以往经验给出每项活动的最悲观的时间TP、最可能时间TM以及最乐观的时间TO，然后根据公式期望值T(e)=(TP+4TM+TO)/6得到项目活动得期望用时。PERT(计划评审技术,ProgramEvaluationandReviewTechnique)是1958年美国海军在研制潜艇使用的远程导弹时,为了协调3000多个承包商和研究机构而开发的管理技术,以4年时间完成了6年工作量,节省时间33%【5】。该方法具有很好的借鉴作用。
4）关键路径确认
CPM是关键路径法的英文缩写,它作为杜邦公司的一种内部计划方法,曾用于化工维修工程的计划与管理,提高了工作效率,进而被广泛应用于工程工作的许多方面【24】。关键路径指项目网络图中工期最长得一条或几条路径。关键路径的确认需要先完成项目任务的网络图，网络图绘制前须确认好分解活动单元之间的顺序关系。在项目管理过程中要始终关注关键路径的变化，随着项目的进展，关键路会不断的更新，之前的关键路径可能由于某个问题的解决在时间上会有所减少，而变成非关键路径。只有不断关注关键路径才能抓住项目的要点去解决，在资源的配置上进行倾斜。
5）进度优化
通过关键路径的确认，可以了解项目活动中每个活动内容的轻重缓急，在进度优化上需要确认哪些事项可以有串行活动改为并行活动，来增加活动的密度；另外需考虑在其他项目中，哪些活动可以借助其他项目的资源共同完成来节约人力资源，使多余的人力资源进行多任务并行工作来节约项目进度的时间；在进度管理优化方面资源的配置是其物质的保障，资源配置的方法有关键路线法，快速跟上法和资源平衡法【27】；最后还需要资源方面的保障制度来保障进度管理优化工作的正常实施。
1.2.3项目成本管理
成本管理活动一般包含以下几个方面：项目费用的规划、项目费用估算、项目费用预算，成本控制，具体内容如下：
1）项目费用的规划
在项目费用规划上，首先要初步确认资金的来源，以及资金的使用成本，需要通过净现值法核算整个项目的项目成本；另外需要考虑项目资金的机会成本，关注市场环境因素中的市场条件以及干系人风险承受能力来决定项目费用的投资额。比如，在市场低迷的情况下，尽量减少新品项目的开发的费用或减少没有太大期望的新品项目，来保证企业的资金周转能力。新品项目是建立在年度项目费用规划的基础上开展的，新品项目的启动需要以年度项目费用规划为依据。此活动所输出的结果是资源需求的计划。
2）项目费用估算
项目费用估算常用的几种方法有：自上而下估算，是指按照以往类似的项目成本为依据进行估计新产品开发的成本；自下而上估算，是WBS分解的任务单元估计的成本汇总所形成的整体项目成本，确认活动单元所需的人力资源，开发时间，所需第三方协助成本，测试费用，模具费用，工装设备费用，物流费用等一系列费用，按照项目阶段生成项目成本估算表；还有一种是参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模型来预测参数。此活动所输出的结果是估算费用及详细的估算依据。
3）项目费用预算
项目预算和估算的区别在于，预算落实到每个时间点所需要花费的金额。预算被看作是成本的基准，去衡量实际发生成本和计划发生成本之间的差异。通常,项目预算活动形成一个以时间为横坐标的费用曲线，能够清晰显示在什么时间点需要花费多少成本。此活动所输出的结果是费用基准计划。
4）成本控制
成本控制需要先对项目进行的时点成本进行监控，通过挣值法可以根据每个时点的PV、EV、AC以及项目完工预算BAC求出项目偏差SV、成本绩效指数CPI,以及尚需完工预算ETC。挣值法又称偏差分析法,是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法【6】。关键指标及计算说明如下：
PV——时间点计划工作预算费用BCWS（BudgetCostofWorkSchedule）
EV——时间点已完成工作的预算用BCWP（BudgetCostofWorkPerformed）
AC——实际花费成本ACWP（ActualCostofWorkPerformed）
BAC——完工预算总成本
CV（成本偏差）=EV-AC(CV>0,成本节约；CV<0,成本浪费)
SV（进度偏差）=EV-PV(SV<0,进度落后；SV>0,进度超前）
CPI（成本绩效指数）=EV/AC
SPI（进度绩效指数）=EV/PV
ETC（完工尚需预算）=(BAC-EV)/CPI
5）全生命周期成本控制
研发成本费用不管是资本化还是费用化,在做产品全生命周期分析时,应该按照预估的销售量分摊到单个产品中,纳入“全生命周期成本管理”,这样出来的产品成本分析才是完整的【28】：成本费用的管理不仅仅是新产品开发过程中的费用管理，更需要面向市场，了解产品未来的需求趋势，产品的设计是否能够兼容未来市场的变化，在未来市场能够长期生存下去，如果已经预知未来市场的变化，是否在后期改款的时候能够以最小的成本进行改良项目；另外产品的后期客户服务的费用以及产品维修的成本都需要纳入成本考量。
1.2.4项目质量管理
1)系统性控制
项目质量管理的对象是项目，项目是由不同的要素、不同的环节、不同的阶段所组成，项目的各要素、各环节、各阶段之间有着相互矛盾又相互统一的关系；项目目标包含总目标和子目标，项目总目标与子目标之间、子目标与子目标之间同样存在着相互矛盾又相互统一的关系。所以，项目是一个系统性的有机整体。
从项目质量管理的主体来看，项目质量管理是由项目的相关方共同进行的。项目的各个相关方也存在着相互矛盾又相互统一的关系。
项目质量管理的主体是一个完整的体系，项目管理客体同样也是一个完整的体系。所以，在项目质量管理的过程中，需要系统分析项目管理质量，用统筹的观念和系统方法对项目质量进行系统管理，从而使项目总体达到最优。
2)PDCA循环控制
项目质量管理执行过程中，无论是从整个项目的质量管理，还是从项目单一质量问题来看，只要是质量管理都需要有项目质量计划以及项目质量计划实施的完整过程。首先需要设定目标，也就是质量达到的程度和水平，然后再根据设定的目标制定详细计划，项目质量计划需要包含为实现项目目标所要采取的详细措施。计划制定以后，下一步需要组织实施。实施的过程中需要不断检查，检查结果与设定的计划目标进行比较，依据比较结果判断项目质量是否达成目标。针对出现的质量状况进行原因分析，并给出优化解决处理方案。这个过程可归纳为PDCA循环。这里的P表示计划(Plan)、D表示实施（Do）、C表示检查（Check）、A表示处理（Action）。这是由美国著名管理专家戴明博士首先提出的，所以也称为“戴明环”。
3)全面质量管理
全面质量管理是世界各国普遍使用的先进的质量管理方法，其内涵是指质量管理的范围不仅仅限于产品质量本身，而且还包含质量管理的各个方面，即将质量管理工作从生产扩大到设计、研制、生产准备、材料采购、生产制造、销售和服务等各个环节；将产品质量扩大到工序质量、工作质量和管理质量。所以，全面质量管理是一种涵盖全员、全面、全过程的质量管理体系。
在项目质量管理中，运用全面质量管理的思想，就是将项目的质量管理对象、过程、活动、主体等看成一个有机整体，对影响项目质量的各种因素，从宏观、微观、人员、技术、管理、方法、环境等各方面进行综合管理，以实现项目的综合目标。
4)质量控制
质量控制的目标就是确保项目质量能满足顾客、法律法规等各个方面所提出的质量要求。质量控制的范围涉及项目全过程的各个环节。
项目质量控制包含了专业技术和管理技术两个方面的工作内容。围绕着质量控制的每一阶段的工作，应对影响项目质量，包含人员、机械、材料、方法、环境因素进行控制，并对质量活动的结果进行分阶段验证，以便及时发现问题，查明原因，采取相应的纠正措施，预防质量问题的重复发生，使质量问题可以在项目进行的早期阶段得以解决，以降低不必要的损失。因此，质量控制需遵循预防为主和检验把关相结合的原则。同时，为了保证每项质量活动的有效性，质量控制必须对干什么、为何干、怎样干、谁来干、何时干、何地干即5W2H作出规定，并对实际质量活动进行监控。
5)质量保证
项目的质量保证，目标在于提供质量要求能够得到满足的信任。保证满足质量要求是质量控制的任务，就项目而言，即使用户不会提质量保证的要求，项目实施者仍应当进行质量控制，保证项目的质量满足用户的需要。
为了能够让用户“信任”，项目负责人应当加强质量控制，完善质量体系，使项目应当有一套能让项目成员严格贯彻执行的质量控制办法和方案。需要分阶段进行验证项目实施结果，以确保其方案的有效性。在这个基础上，项目负责人应该有计划、有步骤地采用各种措施和方法，能让客户能了解其管理水平和技术水平，包括项目设计和实施各阶段主要的质量控制活动和内部质量保证活动的有效性，使客户建立信任，能够相信在进行的项目可以符合其所规定的质量标准。因此，质量保证的重要工作是促进并完善质量控制，收集好客观证据，并根据客户的需求有计划、有步骤地开展提供证据的活动。
可见，质量保证的用处是从外部向质量控制体系施加压力，促进其更加有效地运行，并向相关方提供信息，以便能够及时采取改进措施。
内部质量保证是为了使组织领导“确信”该本组织所要完成的项目能满足质量要求而进行的一系列质量活动。组织领导对项目质量负全部责任，一旦发生质量事故，则要承担相应的法律和经济责任。而项目的一系列质量活动是由项目经理部或项目团队进行的，虽然项目团队明确了职责分工，也有相应的质量控制方法和程序。但是，是否严格按程序进行，这些方法和程序是否确实有效，这就需要组织领导来组织一部分独立的人员（国外称质量保证人员）对直接影响项目质量的主要质量活动实施监督、验证和质量审核活动（即内部质量保证活动），以便及时发现质量控制中的薄弱环节，以提出改进措施，促使质量控制能更有效地实施，从而使领导“放心”。所以，内部质量保证是组织领导的一种管理手段。
6）合格控制
在项目开展过程中，为保证项目或工序质量达到质量目标，按时确认项目或工序质量合格情况，预防将不良品交付给客户或使不良品流入下一道工序，就一定要使用某些方法和手段，检验项目或工序的质量状况，并将测得的结果与设定的质量标准相对比，从而对项目或工序作出合不合格或优良的判断（称为合格性判断），如果项目或工序不合格，还应当给出适用或不适用的判断（称为适用性判断），这一过程就叫做合格控制。合格控制贯穿于项目进行的全过程。
可见，合格控制是确定项目阶段性成果及最终成果是否符合规定的要求。其质量的含义是静态的符合性质量。
合格控制的基本环节是：量测（检测）、比较、判断和处理。
7）监督控制
项目的承接方作为独立的项目实施方，质量目标始终受到实现最大利润这一目标的制约。这种最大利润是在保证项目质量和服务质量的前提下，是通过提高作业效率获得，还是通过偷工减料、降低质量成本取得，很显然是完全两种不同的利润获取方式，前者是恰当的，后者是不正当的。为了降低出现不正当获利的行为，降低质量问题的产生，施行质量监督是必不可少的。质量监督包括政府监督、社会监督、第三方监督和自我监督。
1.3论文研究内容
本文通过研究项目管理理论和AV公司实际产品项目案例，对AV公司新产品研发项目管理中组织结构，控制流程，及项目进度、质量、成本进行研究，针对目前T53X产品开发项目管理中现存问题及成因进行深入的分析，并提出改善优化设计方案，在最后，根据优化方案的需要，提出三种保障措施以支撑最优方案的实施。本文的主要研究内容如下。
第1章绪论部分主要介绍本文的选题背景、选题意义、论文的相关理论知识以及论文研究内容和论文结构框架。
第2章主要针对AV公司研发项目组织结构进行分析探讨，并对目前项目组织现状和新产品研发项目管理的流程和绩效管理详细的介绍，同时阐述了现存T53X产品开发项目管理中出现的问题，并对其成因进行深入的分析，同时结合状况阐述具体原因。
第3章针对目前AV公司T53X新产品开发项目中现存问题及其成因，提出优化设计方案。
第4章在优化方案落地后，通过一系列的规范文件获得资源、技术和制度方面的保障，来保障后期新产品开发项目管理的实施。
第5章是总结与展望，对全篇论文进行总结和展望。
