1231 浏览第2章人力资源激励相关理论介绍
本章节主要是相关的理论综述。首先介绍人力资源的由来、发展和内容，其次研究人力资源激励相关理论及激励手段，包括过程型激励理论、内容型激励理论等。最后通过分析影响激励体系的因素，明确构建过程中应注意的事项。为构建LX集团的人力资源激励体系提供理论基础。
2.1人力资源相关理论介绍
人力资源由彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出，提出“人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是管理者们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。他认为，人力资源拥有当前其他资源所没有的能力，也就是“协调能力、融合能力、判断力和想象力”[18]。
科学管理理论。詹姆斯·巴伦和大卫·克雷普斯提出了科学管理理论，他们提出：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕[19]。提出了工作定额原理、挑选头等工人、标准化原理、计件工作制、职能工长制等理论。X-Y理论。麦格雷戈（MarkGregor）提出了对人性的根本性理解的X—Y理论（TheoryX-TheoryY）。将X-Y理论与薪酬激励制度相结合则可以从这样一个层面进行分析：X指的是人们的消极的工作源动力，而Y则指的是人们的积极的源动力。通过这一理论的引入，企业的管理决策以及薪酬激励决策的背后都要遵从这种人性假设的基本原理，使代表着积极工作源动力的Y理论得到极大的发挥，使代表着消极工作源动力的X理论得到最大限度的压制。由此可见，X-Y理论这一假设理论影响乃至决定着管理决策和薪酬激励制度措施的制定以及效果[20]。
2.2人力资源激励相关理论介绍
2.2.1过程型激励理论
过程型激励理论主要是通过目标的设置来影响员工的动机，过程型激励理论强调激励的制度和行为应该是一个系统化、持续化的过程，在对目标进行具体设定以后就要长期予以坚持。
亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的需求层次理论，他认为，在温饱阶段，生理和安全需要是人们最基本的需求；在小康阶段，尊重和社会需要成为人们的需求；到了富裕阶段，便是最高的自我实现需要。人类的这五种需要由底端到顶端不断地深化。生理需要就是最简单的衣食住行的需求；安全需要是保证自身不受意外的侵袭，充分保障自身人身安全的需要，这两种需要都是最底层。尊重需要是希望自己能力的发挥而受到他人的尊重和重视；社会需要则是通过与他人的沟通、联络而产生各种社会交际的需要，这是出于中层发展阶段的个人需要。而最顶端的自我实现的需要则是指实现个人抱负，最大程度地发挥个人能力，完成与自己的能力相称的一切事情的需要，从而让自己获得快乐。五种需要的次序不是完全固定的，可以变化，也有各种例外情形。麦克利兰的“成就需要理论”，从成就、权力和情谊三个方面研究人的基本需要。尤其在工作过程中，成就方面的需要对个人、社会发展具有重要影响，与工作绩效之间存在密切联系。同时，人对权力及情谊的需要也影响到管理者的成功，为此，麦克利兰提出了一系列激发员工成就需要的理论，这就在企业管理中很有应用价值。首先在人员选择和岗位安置方面，通过对个人动机体系特征进行评估衡量，对企业分派工作和安排职位具有重要意义；其次针对个人的具体需求，要采用差异化的激励方法；再次，他认为人的需求动机可以在后天训练和激发。阿尔德弗教授在马斯洛需要层次理论的基础上，把马斯洛的需要层次修改为“ERG理论”，他的学说继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，同时作出了两点修正：一是对比马斯洛的刚性阶梯式上升的需求结构，阿尔德弗认为，人们共存三种核心需求，即生存需要、相互关系需要和成长发展需要，同一时间可能会有不止一种需要会起作用。二是提出“受挫-回归”思想，区别于马斯洛理论中一个人某一层次需要未能满足时，会停留在这一需求层次的满足则上行的规律，他补充了一条“挫折下行机制”，即人们对下层需要的增加会主导并替代未被满足的较高层次的需要，而且更加强烈。
2.2.2内容型激励理论
内容型激励理论主要是对激发动机的因素进行研究，主要是以马斯洛的需要层次理论为典型代表，将人的需求分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现的需要等五个层次。这五层需要大致分为两类：前三层属于基本需要，主要靠外部条件来需要的满足，后两层是高级需要，主要靠内在满足这两层次需要。后两种需要一般很难达到。赫兹伯格的“双因素理论”指出，其一是保健因素，这类因素的满足只停留在消除员工的不满这个层次，但是无法激发员工的积极性。另一因素为激励因素，和工作内容有很大关系，后者才是激发员工积极性的最主要的因素。双因素理论认为传统的激励假设，如工资刺激、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满，防止产生问题，但这些“激励因素”即使达到最好的状态，也不会产生积极的影响。双因素理论促使企业管理人员更注意工作内容方面因素，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系[21]。弗隆的“期望理论”，决定激励强度有三个重要变量：一是能够反应人们付出一定劳动和努力之后期望达到的绩效水准的期望值(E)；二是能够反应达到期望值后就能获得相应的报酬的工具值(I)；三是反应不同报酬在劳动者心目中的价值的奖酬效价(V)。一个人为获得目标报酬的积极性是E、I、V的乘积。显然，我们可以得出：要鼓励人们努力工作，就要提高人们的绩效期望值，并提供有价值的奖赏[22]。公平理论。在1956年美国心理学家亚当斯提出了公平理论[23]。亚当斯在公平理论提到，员工喜欢把自己的比率和别人付出和回报的比率相对比。公平理论的核心观点是“人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切”。这个意思也就是说，人们往往会将自己付出的工作量与取得的劳动报酬与单位内部的其他人员甚至是同行业、外行业的人员的收入进行比较，如果人们认为比较的结果相对公平和合理，那么将会极大地调动他们工作的积极性，这时候，薪酬激励的作用便得到了实现；反过来，如果人们认为自己的薪酬和获得的福利与其他人员相比不公平，自己所付出的劳动和收获的成果之间不成正比，那么将会使劳动者产生抱怨，从而消极怠工，这时候薪酬的激励作用的应用便是失败的。目标设置理论，在1967年美国心理学教授洛克提出“目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。他还指出，如果没有明确的工作目标，就会降低目标对员工的激励作用。这里的目标设置应该含有SMRT的原则，就是目标的可测量性、具体性（Specific）、（Measurable）、可行性（Realistic）、可实现性（Achievable）、时效性(Time)。
2.3激励手段方法
2.3.1薪酬激励
薪酬激励制度主要是指企业的管理者通过适当增加支付额度、转变支付方式等方法来实现对员工的激励和鼓励的作用，从而使员工获得一定的物质满足，调动员工的积极性和主动性，最大程度地提高工作效率，为企业的发展创造更多的经济效益[24]。薪酬激励制度可以说是企业人力资源管理中的一项重要内容，是企业体现对于员工人文关怀、实施人性化管理的一个重要手段。激励体系实际上是通过企业组织的一定的行为模式来促进员工行为的规范化，从而使得员工能够最大限度地为企业的发展贡献自己的力量[25]。“体系”实际上就是我们经常提及的各类系统的子系统、子部分和子内容，激励体系与其他体系之间的相互系统和联系便能够促成整个企业的合理化发展进程。由此可见，激励体系事实上是企业战略目标管理的一个重点组成部分，制度仍然要作为激励体系的基础，只有具备的制度支撑和组织保障，才能使激励工作更加顺畅地进行。薪酬激励制度的主要原则：增强员工福利性——这是薪酬激励制度应该坚持的首要原则，因为薪酬激励的本质就在于通过员工收入、福利等的增加来使员工获得物质上的满足感，进而提高工作的积极性；差异性——针对不同部门、不同层级、不同工作性质的员工要采取不同的激励措施和方法，即处于低层次的人员首先要满足其在薪酬上的需求，随着人员素质和层级的不断晋升再考虑如何满足其高层次的要求；长期性——很多企业员工对于薪酬奖励的高低并不是十分关注，而是关注这种奖励和激励制度是不是长期的，只有长期的激励制度才能够激发员工的热情[26]。
2.3.2职业生涯规划
职业生涯规划，它指的是组织和个人的相互结合。合理的职业定位可以帮助职工确定其最佳的职业目标，并做出有效计划来实现这一目标[27]。职业规划既包括个人的职业生涯规划，也包括公司职业生涯规划和管理系统。职业生涯规划不仅可以使个人在职业生涯的开始阶段成功就业，而且可以在职业发展阶段感到困惑，并达到成功的另一面。对于企业来说，良好的职业生涯管理体系也可以让员工的潜能得到充分施展，给予他们清晰的想法。具体的职业发展指导，从人力资本增值的角度来实现公司的最大价值[28]。人-职匹配理论：关于人的个性特征与职业性质一致的理论。人与人普遍存在个体差异。每个人都有自己的个性特征。由于不同的性质，环境，条件和工作方式，每个职业对员工的能力，知识，技能，个性，气质和心理素质都有不同的要求。在做出职业决策（如晋升、安置、职业指导）时，应根据一个人的个性特征选择相应的职业类型，即将人与工作相匹配。若匹配良好，个人的特征将与职业环境相协调，从而大大提高工作效率和事业成功的可能性。相反，工作效率和事业成功的可能性非常低。因此，组织和个人进行适当的工作匹配非常重要。人与工作匹配的前提条件之一是充分理解和掌握个人特征，绩效评价是理解个体特征的最有效方式。因此，人-职匹配理论是现代人才评价的理论基础[29]。
2.3.3绩效管理
绩效管理，是以企业的战略发展目标为基本导向，根据一定的管理标准考核和依据，对企业员工的工作态度、工作行为、工作表现以及工作业绩等进行考核、评价和分析，并将最终的评估结果作为员工晋升、职务调整以及工资确定的依据，这也是引导员工积极工作的一种重要方法。在企业的绩效管理工作单位的推进过程中，绩效考核是企业人资资源管理环节中的一项重点工作，同时也是实现绩效管理的一个重要手段[30]。
绩效考核的主要方式有以下几种：
第一，图尺度考核法。图尺度考核法就是利用图尺度表来设定不同的考核分值和考核项目，对员工的工作业绩和工作表现等进行打分。这是一种非常简单的绩效考核方法，也是企业使用频率较高的一种绩效考核方法，尤其是对一些处于初创期的小企业来说，这种考核方法最为节省人力、物力。
第二，交替排序法。交替排序法，通常是指在员工当中先选择出在某一领域表现最好或者表现最差的人员，然后再选出第二表现好和差的，依次开展这样的排序，直到排列完所有的员工为止，以这样的一个优劣排序作为最终绩效考核的结果。一般情况下，交替排序法在进行的过程中也要用到表格制作绩效排序表。
第三，配对比较法。采用配对比较法对员工进行绩效考核，考核结果更加准确客观。它的特点主要体现在每一个考核要素必须要在人员间进行两两比较和排列顺序，也就是说，对于每一个要素，企业内的每个人都要同其他员工进行比较和分析，确定一个排名，最终综合考虑所有要素得到员工个人绩效的结果。这种方法在操作起来最为复杂，但结果也更客观。
第四，关键事件法。关键事件法，顾名思义，就是利用一定的关键要素作为绩效考核的标准，例如休假、工作效率等等，一般都是上级把下属表现特别好或者特别差的事件记录下来，然后在面谈过程中共同讨论其表现，得出最终的绩效成绩。由于这种方法具有主观性，所以在企业绩效考核中的应用较少。
第五，目标管理法。目标管理法是现代企业最为常用的一种绩效考核方法。管理者以企业的战略发展目标为基本出发点，将绩效考核标准与营业收入、利润和成本等企业发展的关键因素挂钩。每位员工由于工作岗位和工作职责的不同，绩效考核的具体指标和分值分配也各不相同，这些指标也可以说是员工顺利开展工作的关键目标[31]。
2.4人力资源激励的影响因素
激励体系的影响因素主要可以从外部影响因素和内部影响因素两个层面来进行分析和阐述。
第一，外在激励因素。这是一种有形的激励模式，主要包含薪酬激励和福利激励等等。这种物质上的激励体系的发展是激励着员工遵守岗位职责、不断提升业务素养的一个最为关键的因素。因为从本质上来看，员工参与工作的一个最为首要的目的就是为了能够获得一定的物质资金汇报，从而满足自身最为基本的衣食住行的需求[32]。因此说，外在激励机制因素的存在对于员工贡献力的发展发挥着极为重要的作用和价值。
第二，内在激励因素。内在激励因素主要包含员工的晋升激励、荣誉激励、培训激励等内在的人力资源激励模式。员工如果能够在工作期间获得更多的晋升的机会，会使员工的精神层面得到很大程度的满足，从而进一步提升员工工作的积极性和热情，从而能够在自身的本职岗位上做出更多的贡献。而培训方面的激励也是其中十分重要的一个内在因素，通过培训，可以使员工的专业技能和职业素养得到进一步地发展和提升，是员工职业生涯发展的一个重要的推动力量，以此，通过培训激励的开展，也可以进一步地满足员工的内在精神层面的需求[33]。可以说，随着社会经济的发展和各行业开放程度的不断提升，员工对于内在的精神激励的追求与外在激励发挥的作用逐渐向着同等重要的方向转变[34]。一般来看，激励的过程主要可以分为以下三个层面加以论述：第一，制定基本的激励制度和激励组织体系，使激励工作的进展具备一定的制度支撑，同时也由专门的人员来指导和负责此项工作，这样才有助于激励工作纳入正常化的企业发展轨道；第二，激励制度的实施，这可以说是激励的一个最为重要的过程，通过薪酬、福利、晋升等不同的途径满足员工的个性化需求，这一过程的好坏实际上也就代表了激励效果的好坏；第三，激励效果的评估，在激励工作推进完成以后，要对激励的效果进行现实评估，明确此次激励活动的效果，对于下一次激励工作的完善和改进都具有重要的意义和价值。
