1014 浏览摘 要
新世纪以来，我国房地产企业迅速崛起，成为国民经济的支柱产业，人力资源管理是房地产企业管理的重要内容，对房地产企业的健康持续发展具有重要意义。由于我国房地产企业起步较晚，房地产企业的人力资源管理理论和实际管理经验存在着相对不足的局势。为解决这一问题：首先，我们对国内外已有的房地产企业人力资源管理理论进行了回顾，对相关概念进行了梳理；其次，以我国 A 房地产公司为例，阐述了 A 房地产公司的概况以及 A 房地产公司人力资源管理的现状；再次，运用 SWOT 分析方法，分析了 A 房地产公司在人力资源管理中的优势、劣势、机会与挑战；最后，基于对 A 房地产公司的 SWOT 分析，提出了 A 房地产公司人力资源管理的四种策略。本文的研究，力图能够扩充人力资源管理理论，并为类似于 A 房地产公司的企业在人力资源管理问题上提供借鉴。
关键词：房地产公司；人力资源管理；策略
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第一章 绪论 7
第一节 研究背景及意义 7
1.1.1研究的背景 7
1.1.2研究的意义 7
1.1.3现代人力资源管理在房地产公司中的地位和作用 8
第二节 国内外文献综述 8
1.2.1国外研究进展 8
1.2.2国内研究进展 9
1.2.3国内外研究述评 10
第三节 研究方法及内容 10
1.3.1研究方法 10
1.3.2研究内容 10
第四节 研究创新及不足 11
1.4.1创新之处 11
1.4.2本文的不足与局限 11
第五节 研究的技术路线 11
第二章 相关概念理论及方法 13
第一节 重要概念界定 13
2.1.1房地产公司的概念 13
2.1.2房地产公司的特点 13
2.1.3人力资源管理的概念及其内容 13
第二节 相关理论基础 14
2.2.1激励理论 14
2.2.2薪酬理论 14
2.2.3绩效管理理论 15
第三节 SWOT 分析方法 16
第三章 A 房地产公司人力资源管理现状 17
第一节 A 房地产公司概述 17
3.1.1A 房地产公司的企业文化 17
3.1.2A 房地产公司的组织构成 17
第二节 A 房地产公司的人力资源管理现状 19
3.2.1各部门人员配置情况 19
3.2.2员工数量规模情况 19
3.2.3员工年龄构成比例情况 21
3.2.4员工学历构成比例情况 22
第三节 A 房地产公司的人力资源管理制度与方法 24
3.3.1A 房地产公司的人力资源管理理念 24
3.3.2A 房地产公司人力资源管理权限的设置 26
3.3.3公司人员聘用管理制度 27
3.3.4公司人员变动管理制度 28
3.3.5公司薪资管理制度 29
3.3.6员工培训管理制度 30
3.3.7员工的福利及社保 31
3.3.8绩效考核制度 32
第四章 A 房地产公司人力资源管理的 SWOT 分析 34
第一节 优势分析 34
4.1.1招聘管理制度健全 34
4.1.2薪酬制度健全 34
4.1.3为员工提供再学习的机会 34
第二节 劣势分析 35
4.2.1招聘实际操作环节与招聘管理制度脱节 35
4.2.2奖金发放较随意 35
4.2.3公司培训没有系统性 36
4.2.4公司绩效管理流于形式 37
第三节 机遇分析 37
4.3.1公司招聘渠道多样化 37
4.3.2可借鉴的人力资源管理经验获取方便 38
第四节 挑战分析 38
4.4.1员工的社保购买问题 38
4.4.2家族性严重 39
4.4.3传统的用人激励模式 40
第五章 A 房地产公司人力资源管理的策略 42
第一节 利用优势把握机会 42
第二节 把握机会规避劣势 43
第三节 利用优势减少威胁 44
第四节 减少威胁规避劣势 46
第六章 研究结论与展望 48
第一章 绪论
第一节 研究背景及意义
1.1.1研究的背景
世界经济发展的历程表明，一个国家在经济起飞期都伴随着房地产业的快速增长，1998 年我国对住房进行了货币化改革，实行商品房制度，将房地产业的运作交给了市场，这也标志着我国房地产业开始起步。进入新世纪以来，我国各地区对房地产投资的积极性很高，占固定资产投资的比重不断加大，在很大程度上拉动了地区经济增长，并成为地方经济发展的支柱产业。人力资源管理是房地产企业管理的重要组成部分，在房地产企业的发展过程中起着越来越重要的作用。
A 房地产公司位于江西省上饶市，是根植于本土的房地产品牌企业。自 2000 年成立以来，致力于打造上饶城市新形象，缔造城区人居新典范为目标，开拓进取，取得了良好的市场业绩及社会效益。本文以 A 房地产公司为研究对象，结合房地产企业的现状以及已有的对人力资源管理理论的研究，运用 SWOT 分析方法， 分析 A 房地产公司在人力资源管理中的优势、劣势、机会和挑战，并进行策略的优化组合研究，通过本文的研究，期望能为国内类似的房地产企业的人力管理提供策略借鉴。
1.1.2研究的意义
1.1.2.1理论意义
在现代企业管理中，人力资源管理企业管理的重要方面,对整个企业管理水平、企业的市场竞争力具有重要的影响。目前国内外已经形成很多人力资源管理理论的成果，但是我国对于人力资源管理理论的研究仍处于发展阶段，在房地产公司的人力资源管理中，虽然房地产企业在管理水平，组织结构以及人力资源管理方面也积累的一定的经验，为房地产企业的进一步发展奠定了基础。但是,由于房地产企业起步晚，在很多制度上还不健全,在人力资源管理制度方面表现得尤为突出,而房地产企业因为发展时间还不长,管理经验还不丰富, 通过对 A 房地产公司的人力资源管理进行研究，以期能对已有的人力资源管理理论做出补充
和完善。
1.1.2.2现实意义
运用人力资源管理理论，结合 A 房地产公司人力资源管理的实际情况，为 A 房地产公司人力资源管理提供优化组合的策略，提升 A 房地产公司人力资源的管理能力，实现房地产公司的健康发展。同时对于类似于 A 房地产公司的企业提供人力资源管理方面的借鉴。
1.1.3现代人力资源管理在房地产公司中的地位和作用
首先，人力资源管理对于房地产企业的健康有序发展起着重要的作用。在房地产企业中，员工是组成企业的主体，人力资源管理通过一定的方式和方法，激发了房地产企业员工工作的积极性、主动性和创新性；当前企业之间的竞争是人才的竞争，人力资源管理能够为房地产企业选拔、培养出高素质和高技能的人才， 造就企业的竞争优势；其次，人力资源管理在房地产企业管理中处于企业发展的战略地位。当前房地产企业中的人力资源管理也不仅仅局限在在为企业招聘人才，对员工进行培训及日常琐事的管理，更重要的在于人力资源管理部门协调房地产企业内部各部门之间的日常工作，使房地产企业运作更加有效率，使房地产企业工作具有系统性和预测性；最后，房地产企业的人力资源管理能够有效的配置房地产内外的各种资源。人力资源可以将房地产企业内部的人力、财力和物力进行有效的配置，使房地产企业协调发展，以最佳的方式持续支持房地产企业在生产经营者参与竞争。
第二节 国内外文献综述
1.2.1国外研究进展
Mathis&Jackson（2016）出版了《人力资源管理》一书，书中他们界定了人力资源管理的概念含义，分析了人力资源管理中对人的行为的管理，他们认为人力资源管理是对人的行为进行管理，并据此提高企业管理的效率； Becker&Huselid（2006）提出了人力资源管理的理论策略，他们认为提高人力资源管理的在于对企业员工做出激励设计，员工在激励约束下选择自己的行为方式；Legge（1995）解释了人力资源管理的概念，在企业管理中如何实施人力资源管理等问题，强调了人力资源管理过程中注重对人的培养和关注员工心理的变化，并据此作出激励；Hendry（2012）出版了人力资源管理一书，书中论述了人
力资源管理的特点，人力资源管理的理论，以及如何对人力资源进行管理；Martin & Black（2006）分析了房地产企业人力资源管理中的工具问题，他们认为在房地产人力资源管理中，企业选人制度设计，企业文化的树立，员工个人对企业的忠诚度以及合理的薪酬制度是人力资源管理成败的关键；Phillips &Roper
（2009）阐述了房地产企业人力资源管理的框架，他们认为首先要提高房地产企业从业人员的素质，注重房地产企业人员素质的提升，要建立完善的培训机制； 人力资源管理中，对于激励机制，采取物质激励和精神激励相结合的办法，重视人才的开发和长期培训，为员工创造良好的工作环境；还要把个人激励和集体激励结合起来，发挥员工在企业工作的协同作用；注重对员工创新能力的培养，注入绿色创新思维，推动房地产企业可持续发展。
1.2.2国内研究进展
人才、资金和土地是构成房地产企业的基本要素，人力资源是房地产企业健康持续发展的关键和核心，针对房地产企业的人力资源管理问题，国内外众多学者展开了广泛的研究。宋连霞等（2015）认为由于我国经济发展进入了一个新阶段，房地产业发展也面临着转型，对于在房地产企业就业的人才的需求也面临着转变，对房地产企业的人力资源管理也需要转变管理观念，通过对我国房地产企业人力资源管理现状的分析，剖析了存在的问题，为了实现我国房地产企业的持续发展，他们认为我国房地产管理应该从岗位轮换，股权激励、定向培养、绩效考核等几个方面对房地产的人力资源管理进行变革；王旻敏（2016）通过国有房地产公司人力资源管理的现状，分析了国有房地产公司人力资源存在的问题，得到的结论是要在经济新常态下继续提升房地产公司的利润，制定良好的制度吸引人才和留住人才是关键；齐宝库（2016）认为提高房地产人力资源管理的途径可以从提高房地产公司从业人员素质、有效的利益驱动机制、企业文化建设入手； 李希聪（2016）从人力资源管理的结构、绩效考核机制、激励制度建设出发阐释了优化房地产公司人力资源管理的策略；李红侠（2013）以安徽宿州房地产公司为例，在调查问卷的基础上，分析了企业人力资源管理中存在的问题，认为应该建立规范的人力资源部门，有效的激励机制、提高从业人员的素养以及广泛的招聘渠道提高房地产公司的人力资源管理；王辛乾（2016）认为房地产企业人力资源管理的主要问题在于从业人员素质较低、对人才的考核技术和制度不健全、人力资源流失以及企业文化缺乏，提升人力资源管理的策略在于提高从业人员的素质，建立健全考核机制，设计科学合理的薪酬机制以及加强企业文化建设；贾维婷（2016）认为现阶段人力资源管理存在的问题在于人力资源管理的目标不明确并缺乏长远的规划，房地产企业在选人以及用人方面制度不健全，考核机制约束
力不强等问题，解决问题的对策在于转变人力资源的管理观念，加强企业文化建设，建立多层次多方式的选人机制和用人机制，强化绩效考核的激励机制等。
1.2.3国内外研究述评
学者们针对房地产业发展中的人力资源管理进行了广泛的探讨和论述，为房地产业发展中的人力资源管理提供的有益的建议，但是由于我国房地产企业起步较晚，虽然国内外已经出现了大量的人力资源管理的相关理论，这些理论对于房地产企业人力资源管理指导还很有限，仍有许多问题需要深入探讨，有鉴于此， 我们以 A 房地产公司为例，探讨房地产业发展中人力资源管理存在的问题，一方面力图能够补充已有的人力资源管理理论，另一方面期望为我国房地产业发展中的人力资源管理提供有益的参考和借鉴。
第三节 研究方法及内容
1.3.1研究方法
本选题主要的研究方法有文献研究法、理论分析方法等。在本文的写作之前， 首先采用了文献研究法，从学校的图书馆的检索了对人力资源管理进行研究的文献，这些文献包括国外对该领域的已有研究文献和国内对该领域的已有文献，然后对这些文献逐一研读，包括学术界对人力资源管理相关问题理论和人力资源在房地产中研究的论文、著作和调研报告等，以便能够较准确的把握目前国内外人力资源在房地产管理发展的前沿理论。在论文的写作过程中还参考了与本文相关的一些工商管理类的学位论文。理论分析法与经验分析法相对，是在感性认识的基础上通过理性思维认识事物的本质及其规律的一种科学分析方法。理论分析属于理论思维的一种形式，是科学分析的一种高级形式。它是在思想上把事物分解为各个组成部分、特征、属性、关系等再从本质上加以界定和确立，进而通过综合分析，把握其规律性。
1.3.2研究内容
本文的研究内容一共分为六个部分：第一部分论述了研究 A 房地产公司人力资源管理策略的背景以及意义，综述了国内外的研究现状，提出了本文的研究方法、创新点以及不足和研究的技术路线图；第二部分对房地产公司的概念和特点、
人力资源管理的概念进行的界定，并综述了人力资源管理中的相关理论；第三部分对 A 房地产公司人力资源管理的现状进行了介绍；第四部分使用 SWOT 分析方法，分析了 A 房地产公司人力资源管理的优势、劣势、机遇和挑战；第五部分在对第四部分分析的基础上，提出了 A 公司人力资源管理的策略；第六部分是本文的结论以及后续展望。
第四节 研究创新及不足
1.4.1创新之处
本文在系统对 A 房地产企业调研的基础上，来获取 A 房地产企业人力资源管理的一些问题，通过 A 房地产企业的人力资源管理分析，来剖析Ａ房地产企业的未来发展和竞争力提升面临的机遇和挑战。在研究的方法上，文中采用了 SWOT 分析方法，分析了 A 房地产公司人力资源管理的优势、劣势、机遇和威胁。
1.4.2本文的不足与局限
A 房地产只是房地产企业的一个个案，只代表了一部分房地产人力资源管理的状况，通过研究 A 房地产公司的人力资源管理难以挖掘所有房地产公司人力资源管理中存在的问题，这是本文的局限和不足之处。
第五节 研究的技术路线
依据研究内容的次序制定了技术路线图：
第二章 相关概念理论及方法
第一节 重要概念界定
2.1.1房地产公司的概念
房产和地产统称为房地产，目前国内外没有对房地产下一个统一规范的定义。房产有广义和狭义之分，广义的房产是指法律上有明确的所有权关系的房屋财产，在所有者和使用者之间可以出租、出售或者用作其他用途。狭义的房产指房屋中的特定部分。地产也有广义和狭义之分，广义的地产指具有明确法律权属的土地，狭义的地产是指具有明确的法律权属关系，可由所有者、使用者和经营者进行开发、经营并能带来经济效应的建设用地。房产与地产结合起来称为房地产，在我国的房地产中，房地产指狭义的房产与狭义的地产的结合，是以商品经营和服务为主的房产和地产。房地产公司是专门从事房地产的投资、开发、管理、经营和服务等众多行业以营利为目的的经济组织。随着我国房地产业的发展，房地产业已经包含土地、建筑、转让、租赁以及金融服务多部门多链条。
2.1.2房地产公司的特点
与其他行业相比，房地产行业具有如下特征：（1）经营对象的固定性。房地产公司经营对象是不动产，不动产不能自由流动；（2）对资金和人才需求高。房地产项目的开发一方面需要大量的资金，比如开发前期的安置补偿费、开发过程中的勘查设计费、可行性研究费等，另一方面，在房地产设计开发、建筑实施、销售过程中都需要大量的综合能力强的专业人才，如市场调研、项目管理、咨询服务、物业管理等，也只有综合能力强的人才才能处理好房地产企业中的复杂问题，因此，从人的需求和管理的角度来看，在房地产企业中，人力资源管理的作用非常重要。
2.1.3人力资源管理的概念及其内容
人力资源的概念最初由德鲁克在其《管理的实践》一书中提出。随着对人力资源发展和研究的深入，学者们从不同的角度给出了定义，总的来说人力资源是指在一个国家或者地区内，推动社会进步的人的劳动能力的总和。人力资源管理
是企业所制定的一系列的人力资源政策以及与政策相关的管理活动。这些活动主要包括：员工的招聘和选拔、员工的培训、对员工的绩效薪酬管理、员工的安全与健康管理等。通过这些活动最终达到企业的发展目标。人力资源管理以人为本， 应该极力开发人的潜能，使人力资源发挥更大的作用，为社会创造更高的效益。
第二节 相关理论基础
在人力资源管理的实质是通过对人的管理，实现对企业服务。人力资源管理理论可以划分为几个模块：
2.2.1激励理论
激励理论首先由弗雷德里克·泰勒于 20 世纪初基于“理性经济人的假设” 而提出，内容是用金钱去刺激工人，从而让他们更积极主动的去工作。之后的经济学家将理性经济人的假设扩展为效用最大化，激励理论得到不断发展与深化， 激励理论的核心在于调到人的积极性、主动性及创新性。激励在人力资源管理中起着重要作用，可以说是人力资源管理的核心。激励就是领导者通过各种方式激发个人的动机，使人产生对工作的动力，从而实现有利于企业目标管理的过程。激励理论主要分为马斯洛的需求层次理论、弗隆姆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。需求层次理论认为人的需求是有层次的，只有当一个层次的需求得到满足后，才会产生另一个层次的需求；期望理论认为能对人产生激励的原因在于人能够预期在将来创造有价值的结果，以及这种结果实现的可能性，激励的程度取决于价值的结果与结果实现的概率的乘积；亚当斯认为，人们进行对自己的投入产出以及对自己的投入产出与同事的投入产出做比较，并根据对比对激励做出不同的反应；斯金纳认为人的行为是其所受刺激的函数，管理者必须采取各种强化手段和方式，使人们的行为符合预期的目标。
2.2.2薪酬理论
薪酬理论起始于 18 世纪末 19 世纪初西方的生存工资理论，也称为糊口工资论，最早对该理论进行论述的是经济学家魁奈（F.Qussnay,1694-1774）和杜尔阁（A.Turgot,1727-1790），随后的经济学家，包括亚当斯密以及李嘉图都对该理论做了更多的论述，该理论的核心是：工人在长期的均衡工资应该等于他的最低生活费用。生存工资理论只是一个粗糙的理论进步，不能揭示工资的实质；19
世纪中叶，在弥补生存工资理论不足的基础上，约翰穆勒（ John S.Mill,1806-1873）提出了工资基金论，该理论的核心要点是：资本是决定工资的重要因素，工资的高地取决于工人的人数的多少，该理论的一个缺陷是工人的工资与工人的努力程度无关，这显然是不符合现实的；19 世纪末 20 世纪初经济学中发生了边际革命，边际生产率薪酬理论也应运而生，该理论的主要提出者为克拉克，之后马歇尔（A.Marshall,1842-1924）在边际生产率薪酬理论的基础上提出了以供给和需求的平衡为基础的供求均衡理论,该理论的核心为薪酬是对劳动的需求和供给均衡时的价格，该理论也有局限，那就是该理论的前提是经济是市场经济，市场中个体的目标都是追求利益最大化的。韦伯提出了集体谈判的薪酬工资理论，体现了工会在工资决定中的作用。效率工资理论认为人的薪酬和生产率是密切相关的，因为该理论以不完全信息的劳动力市场的异质性为分析起点，该理论更符合现实。薪酬是企业提供给员工的报酬，是员工最为关心的内容之一，合理的薪酬能够吸引员工，激励员工努力工作，薪酬的制定受到企业的薪酬战略、市场的薪酬水平、员工的能力以及岗位的内在价值的制约，在薪酬的设计中药考虑内部公平性、外部公平性和总额支付性。
2.2.3绩效管理理论
绩效管理理论形成于上个世纪 70 年代后半期，后来得到发展和完善，大致
可以分为两个阶段：第一阶段时间上介于 70 年代至 90 年代，主要是对初期形成的绩效理论进行的重新定位，重新认识其不足和局限。Spangenberg（1992）认为传统的绩效管理理论由于割裂了与其它背景的联系，在评估员工的绩效方面作用非常有限；Pamerter（2000）认为传统的绩效评估具有很大的主观性，管理者对员工的表面评估和私下评估不一致。第二阶段时间的划分从 90 年代至今，该阶段是绩效管理理论的丰富和发展阶段 ，主要是对绩效评估的反思。Evans
（2004）将绩效管理纳入组织管理系统，他认为绩效管理的实施要通过组织管理系统来实现；Costello（1994）认为绩效管理是一个综合系统，他认为绩效管理的任务在于挖掘员工的潜力，员工个人目标与组织目标结合的一致性是提高企业总体绩效的必要手段。绩效管理是考核员工个人或者团体的活动与企业组织的预期目标是否一致的一种方式，绩效管理是对企业员工不断的进行指导和反馈的不间断的过程，使员工对企业组织的目标更加清晰，使企业获得有竞争力的优势。
第三节 SWOT 分析方法
SWOT 分析方法由美国教授海茵茨韦里克于 20 世纪 80 年代提出，也被称为TOWS 分析方法。SWOT 的构成要素有四个：S 代表优势（strength），W 代表劣势
（weakness），O 代表机会（opportunity），T 代表威胁（threat）。优势和劣势是由内部因素决定的，机会与威胁是由外部因素决定的。对于企业的人力资源管理而言，主要是从企业的内部环境和外部环境两个方面来分析，内部环境包括企业自身的优势和劣势，外部环境包括企业面临的机会和威胁，SWOT 分析方法关键在于通过对自身潜力的挖掘，并结合外部环境，有针对性的制定战略目标，从而提高自身的竞争力。SWOT 分析方法可以用矩阵表示，结合内部环境和外部环境给出策略的组合。
SWOT 分析方法的矩阵表示：
优势 劣势
机会
威胁
在 SWOT 矩阵中，两个内部因素与两个外部因素，一个产生了四个策略的组合，机会与优势的策略组合为：利用优势，把握机会；机会与劣势的策略组合为： 把握机会，规避劣势；威胁与优势的策略组合为：利用优势，减少威胁；威胁与劣势的策略组合为：减少威胁，规避劣势。
第三章 A 房地产公司人力资源管理现状
第一节 A 房地产公司概述
A 房地产公司是根植于江西省上饶市本土的地产品牌企业。公司成立于 2000 年，公司的宗旨是以人为本，用心建筑品质生活。2000 年，首开在开发了封闭式管理社区“阳光花园”， 2004 年，开发了“阳光花城”住宅区，从 2006 年开始开发高档住宅商品房，有代表性的是“黄浦·阳光福邸”住宅区。2012 年， 又开发了“阳光时代”高档住宅区。
3.1.1A 房地产公司的企业文化
A 房地产公司非常注重塑造企业文化，培植企业员工凝聚力，努力营造拼搏进取、竞争向上的良好企业氛围。公司提倡：“诚信为先，坚持之美”的企业文化，坚持“客户至上、诚信经营、以人为本、团队精神、追求卓越”的企业核心价值观，做到言必行、诺必践，以体制创新和技术创新为先导，力求使企业的经营机制和管理体制适合市场竞争的需要，促进企业发展进一步上水平、上台阶。公司一直坚持“诚信、开拓、创新、发展”的企业理念，愿与社会各界携手并进， 共谋发展，互利双赢。公司口号——气度决定格局，细节决定成败；公司使命—
—营造美好家园，奉献品质生活；公司的愿景——未来十年内将成为以地产和汽车经营为核心业务，区域市场内知名的集团化企业。企业倡导精神——团队精神。公司人才理念——1、公司最大的产出是人才。2、公司给平台、赛马不相马。3、做人是战略、做事是战术。4、对自己负责、对工作负责。5、要执行力，更要创造力。6、人尽其才，按绩效索酬。
3.1.2A 房地产公司的组织构成
A 房地产公司实行董事会领导下的总经理负责制，分设副总经理两名，一名副总经理负责主管公司的地产方向业务，一名副总经理负责公司将来计划发展的汽车经营业务；总经理办公室下同时设总工程师一名。公司的组织结构主要划分为七大部门，具体涵盖行政人事部、财务资产部、企业文化部、项目投资部、工程管理中心、材料采购部、市场开发部。其中项目投资部又分为房地产项目组和
汽车经营项目组；工程管理中心又细分为总工程办公室、工程部、设计部、装修部、预决算部、物业管理部；市场开发部又下设营销部和策划部两个部门。A 房地产公司详细组织结构如上图 3.1 所示。
图 3.1 A 房地产公司组织结构图
第二节 A 房地产公司的人力资源管理现状
A 房地产公司组织架构分为高管级、部门经理级、员工级（技术类和辅助类） 三个级别。高管层包括董事长、总经理、副总经理、总监等；部门经理层包括各个职能部门的部门经理、部门副经理等；员工级别包括各部门主管、土建、水电、设计、预决算、配套工程师、营销、外联专员，会计、出纳等（业务技能类），司机、厨师、保安员、保洁员等（辅助类）。
3.2.1各部门人员配置情况
截至 2015 年 12 月 30 日统计数据，A 房地产公司总共 52 名员工在公司各部门的分配情况统计如下：总经理办公室 5 名，其中总经理 1 名、副总经理 2 名、总工程师 1 名、总经办秘书 1 名，占公司总体人数的 9.6 %；行政人事部 8 人，其中行政人事经理 1 人、前台行政文员 1 人、行政人事专员 2 人、专职司机 4人，占公司总体人数的 15.4 %；财务资产部 4 人，其中财务经理 1 人、主办会计 2 人、出纳 1 人，占公司总体人数的 7.7 %；企业文化部 2 人，企业文化部主管 1 人、企业文化部专员 1 人，占公司总体人数的 3.8 %；项目投资部 3 人，其中项目投资部经理 2 人、项目投资部经理助理 1 人，占公司总体人数的 5.8 %；工程管理中心 17 人，其中工程部经理 1 人、设计部主管 1 人、装修部主管 1人、预决算部主管 1 人、物业管理部主管 1 人、水电工程师 1 人、结构工程师 1人、造价工程师 1 人、档案管理文员 2 人、工程技术人员 5 人、预算员 1 人、专职法务人员 1 人，占公司总体人数的 32.7 %；材料采购部 3 人，其中材料采购部经理 1 人、材料采购部助理 2 人，占公司总体人数的 5.8 %；市场开发部共10 人，其中市场开发部总监 1 人、营销部营销经理 1 人、置业顾问 6 人、策划部主管 1 人、策划专员 1 人，占公司总体人数的 19 %。在以上七个部门的人员设置中，有 2 人属于投资股东的家族成员，一个是财务资产部的出纳，另一个是项目投资部的经理，这类特殊员工占公司总人数的 3.8 %。
3.2.2员工数量规模情况
A 房地产公司 2000 年成立之初，公司总人数只有 5 人，后来随着行政人事经理岗位的人员招聘到位，公司的组织框架随即开始搭建，各部门的人员招募工作日益展开。随着“阳光花园”项目的正式启动，公司对各部门各职能岗位的人才需求大幅度提高。从 2000 年至 2006 年期间，是 A 房地产公司员工人数规模扩张最多、最快的五年期间。随后公司又大刀阔斧的启动了“黄埔.阳光府邸”和“阳光时代”项目,员工总人数增长与公司成立初期相比翻了好几倍。就目前而言，鉴于公司地产项目的运转和发展需要，公司总人数在现有员工人数的基础上将会持续激增。同时，公司在人才招聘长远战略部署和发展来看，会更加侧重于复合型人才和综合能力强的高素质人才的大力引进。表 3.1 清楚展现了 A 房地产公司的员工数量变化模式。
