900 浏览本文采用个案研究，分析了R快速消费品公司当前经销商的竞争力和原因，并结合实际情况提出了改进建议和解决方案。各公司的经营战略和发展模式、不同的市场特点、不同的渠道和客户形式，不同经销商代表的品牌和企业经营文化也有很大的差异，因此本优化方案不能适用于所有企业和所有市场。
第一章绪论
1.1研究背景。
快速消费品，英文称为FMCG，是指与居民生活密切相关、消费频率高、消费快的产品。随着居民生产生活的快速发展，快速消费品行业也在不断变化。最大的特点是，随着居民购买力和消费升级，快速消费品行业正在加剧。一方面，产品丰富刺激居民消费，但同质化和可替代产品的增加加剧了行业竞争。另一方面，更多国内外零售企业的终端竞争和产业链中间渠道客户的竞争参与，确实为居民消费提供了更多的选择和效益，在一定意义上促进了国民经济特别是国内需求经济的发展和改善，对整个国民经济的发展起到了积极的作用[1]。
本文利用竞争理论的独特性，与消费品一起研究快速消费品分销渠道的独特性，研究快速消费品行业的发展现状，提出相应的管理措施，评竞争对手的竞争力，最终形成经销商的竞争力评价和改进计划。本文的研究方法包括问卷调查、比较分析和实际情况分析。同时，借鉴国内外营销行业的研究成果，争取可行性和严谨性，进一步为经销商的布局提供参考。
通过对近20年快速消费品实际工作的总结和分析，我们发现大多数快速消费品分销最终在市场发展中失去了竞争力，然后消失在行业竞争阶段，主要是由于缺乏塑造和提高自身的市场竞争力。因此，一方面，本文希望通过对不同类别经销商发展的比较分析，结合R快速消费品公司在市场运营中遇到的经销商调整、优化、重启等实际工作问题和总结分析，形成系统的经销商竞争力评价和提高解决方案，并在实践中进一步验证。但由于经销商竞争力的提高也涉及到企业战略、战略和经营理念、公司治理等诸多其他相关知识，由于缺乏工作经验、知识储备、专业能力等，需要在今后的学习和工作中不断提高。
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1.2 研究目的和现实意义
1.2.1 研究的目的
本文主要研究快消品行业渠道经销商的竞争力。从实际工作需求出发，作者服务的R 快消品公司在重新启动和进一步拓展市场的过程中面临渠道建设和经销商布建的困局。选择合适的经销商并借力经销商在当地市场的竞争力，将帮助 R 快消品公司快速启动市场，并为长期生意发展奠定基础。此研究通过对快消品行业发展现状和趋势的分析，结合渠道特点，在研究相关产品经销商市场竞争力的基础上，探析经销商在渠道中的作用和竞争力体现。研究目的是理论联系实际，研究出能助力 R 企业生意发展的经销商需要具备的市场竞争力，并根据研究结果为 R 企业制定经销商评估、筛选标准和经销商竞争力提升方案。
1.2.2 研究的意义
经销商在渠道中承接着上游生产厂家和下游终端市场，对于品牌建设和品牌商生意发展的作用举足轻重。本文的研究结果对于 R 快消品公司确定合适的经销商合作伙伴，助力重启市场进而布局长远生意发展提供帮助。同时，该课题研究结果对于同行业相关企业在渠道建设中寻求合适的经销商，特别是拓展线下渠道市场具有借鉴价值。业内众多代理经销商企业同样可以从此研究中选择适用于企业自身发展的竞争力提升建议和方案，帮助企业在市场竞争中提升自身竞争力水平。
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第二章概念定义和理论基础。
2.1概念定义。
2.1.1快消品。
快速消费品(FMCG)是指消费快、购买频率高的产品。它最大的特点是快和消，如零食、饮料、洗发水等，对应耐用品，如汽车、家用电器等[12]。
快速消费品首先是日常必需品，具有使用寿命短、消费快、重复购买强等特点。作为日常必需品的快速消费品，消费者可以多次购买、重复和快速消费，从而产生更大的需求。在产品从生产者转移到终端消费者的过程中，生产者和渠道成员提供价值传递和额外的服务价值创造，以购销价差和提供服务赚取利润。快速消费品也被定义为包装消费品。独立的包装可以单独出售和购买。同时，独立外包装所反映的产品特点和包装外信息带来的品牌效应有助于产品的宣传和推广，最终形成产品的品牌效应[12]。
快速消费品以不同的方式丰富，独特的营销渠道，从营销渠道、基本属性、广告等方面具有丰富而独特的特点。快速消费品的消费不断增加，具有消费方便、消费需求大的特点，快速消费品基本上是必需品。销售渠道要求产品快速传递给消费者，渠道的复杂性包括从超市到街头商店，从在线到离线和特殊渠道。同时，产品同质化与渠道的冲突加剧了行业与渠道提供商之间的竞争，使产品营销方法不同[13]。
外部影响因素不能动摇自己的选择偏好。公司只能利用自己的直接经验来购买决策。公司必须制定第一次吸引客户的营销策略，如重新设计产品包装、多元化广告推广和产品价格折扣。
2.1.2快速消费品经销商的群体特征。
经销商是与制造商签订购销合同的合作伙伴。经销商从制造商处购买商品，并在授权市场范围内销售。经销商与生产企业的合作不仅限于商品销售，还承担产品市场服务、品牌推广、消费者推广、售后服务等多项责任。经销商在授权市场范围内的工作和权益将得到制造商的授权、支持和保护。经销商和制造商的共同目标是市场和消费者。快速消费品经销商与制造商分工合作，通过市场覆盖和消费者获得销售和利润最大化，合理分配，最终实现双赢。经销商不同于经销商、批发商和其他渠道成员。作为渠道成员的重要组成部分，经销商的结构和合作对企业和品牌的发展至关重要。一些企业将建立多渠道、多细分市场的经销商。也有一些企业也会选择设立一级代理、二级代理等不同层次的经销商。哪种模式更适合企业的渠道建设和发展，与企业发展战略、品牌特色和竞争力、市场状况、买家行为和消费者习惯等综合因素有关[13]。
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2.2理论基础。
2.2.1竞争理论。
(1)波特三大基本竞争战略。
波特的三个基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。这三种战略可以帮助企业形成内部和外部优势，并在竞争中获得主导地位。然而，波特还指出，这三种战略是相互排斥的。任何企业只能选择其中之一作为企业的发展战略。同时考虑各种战略将使企业陷入尴尬[18]。
(2)波特竞争战略理论介绍。
波特提出的五力模型侧重于企业市场竞争的微观环境，是指企业在竞争中需要具备的五种能力，具体是指进入威胁、替代威胁、供应商谈判能力、客户谈判能力和应对竞争对手的能力[18]。如何应对市场竞争中各市场角色对企业自身发展的影响，甚至共同努力，提高企业的市场应变能力，决定了企业盈利能力和竞争力的形成。
2.2.2企业竞争力理论。
与竞争对手相比，即从外部竞争环境的角度来看，WorldeconomicForum将企业竞争力定义为一家公司在世界上比其他竞争对手平衡生产更多财富。菲利普·科特勒认为，企业竞争力是企业比竞争对手更有效地满足消费者需求的能力。
外国学者C.K.Prahalad和GrayHamel认为，企业竞争力是整合企业内部技术、能力等内部资源积累的能力[19]。
国内学者曹建海认为，企业竞争力是企业整合特殊资源的能力[11]。
学者韩中和认为，企业竞争力是企业整合与竞争对手竞争所需内部资源的能力，以将产品和服务传递给消费者[10]。
胡大理的研究认为，企业竞争力是企业优化内部资源、充分利用外部机会和资源形成内外良性借贷的能力[11]。
简而言之，企业竞争力是一个复杂的概念。由于各企业的行业差异和发展阶段不同，市场和竞争等外部环境非常不同，竞争力需要差异化的判断。但总的来说，企业的竞争力是更能满足消费者在竞争中的需求的能力。
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第三章 行业内两种分销模式与经销商竞争力分析 .............................. 13
3.1 快消品行业的发展状况 ......................................... 13
3.2 总经销模式下经销商竞争力 ............................... 14
第四章 R 快消品公司经销商竞争力现状分析 ................................... 25
4.1 R 快消品公司发展历程与背景介绍 .......................................... 25
4.1.1 R 快消品公司和产品介绍 ................................. 25
4.1.2 R 快消品公司发展历程 ....................................... 26
第五章 R 快消品公司经销商竞争力提升对策 ............................................. 40
5.1 改善当前合作经销商竞争力 .......................................... 40
5.1.1 聚焦品类发展 .................................... 40
5.1.2 完善市场覆盖 ................................... 41
第五章 R 快消品公司经销商竞争力提升对策
5.1 改善当前合作经销商竞争力
通过对当前合作经销商的评估不难发现 R 快消品公司经销商竞争力均没有明显优势。为满足市场竞争需求各经销商需要快速提升其竞争力表现。具体可以从品类管理、终端拓展、运营效率三个方面加以提升培养。
5.1.1 聚焦品类发展
经销商承接上游生产厂家和终端零售客户。所代理的产品、品牌就是衔接的载体。 首先需要选定合适的品牌。一线品牌必不可少，二三线产品根据经销商发展阶段适当补充以平衡整体生意规模和盈利均衡发展。R 快消品公司经销商代理的 R 快消品公司产品从品牌角度考虑已经具备了一线产品的作用。初期发展阶段的经销商完全可以依托R 快消品公司品牌产品拓展市场，赢取终端客户，并可以满足初期运营平台搭建的需求。因为 R 快消品公司提供的产品线足够丰富，特别是具备了单品类领导品牌产品和新拓展品类新推出产品多种组合。建议经销商完全可以单独依托 R 快消品公司产品实现其一线、二线、三线产品品类组合。当然，完成初期发展的经销商，可以补充其他公司产品。细化品类里低酒精度饮品可以补充二三线品类，果酒类饮品如果引入当前市场上的一线品牌，不仅可以助力 R 快消品公司产品市场快速拓展，也能帮助经销商未来实现多部门分别运作奠定基础。
完成各品牌的定位需求后，对于引入时间要结合企业发展战略找准引入时间。过早的引入，与经销商运作能力不匹配，会分散经销商的精力不可兼顾。错过引入时间，经销商的发展就会滞后。量力而行还要把握商机考验的是经销商老板的策略经营能力。
品牌分类为一、二、三、类扮演的角色不同，各品类具体引入的品牌数量需要平衡生意销售贡献、毛利贡献、运营成本增加多因素综合考量。在满足整体生意规模需求的情况下，各品类生意比重建议一线产品 20%~35%；二线产品 40%~60%；三线产品10%~25%。除了一线产品外，各分类生意很难通过单一品牌实现销量贡献。合适的产品就是最大化的贡献各品类类别销量，即各类别中的品牌不宜过多。二线品牌 2~3 个将有助于经销商集中优势资源集中运作。三线品牌可以适当增加，但要控制各品牌 SKU 数量以优化资金使用等运营成本。
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第六章 结论及建议
6.1 研究结论
当前快销品行业经销商竞争力参差不齐，每天都有经销商被淘汰出局，也有经销商经营的如鱼得水、蒸蒸日上，同行不同利，究其原因，经销商在角色定位、终端覆盖能力、产品组合和盈利模式、组织内部运营、学习和创新能力、企业接班人等营销要素上差异很大，只有经过系统的调研和分析，建立科学的评估体系，才能判断经销商在市场竞争中遇到的瓶颈。本文在行业调研、研究分析的基础上，得出如下研究结论：
（1）经销商竞争力与代理产品组合密切相关。1/2/3 线产品在经销整体生意运营和发展中扮演的角色不同。经销商既要做好各类型产品品牌数量和生意贡献度的组合以平衡运营成本和盈利空间，又要保证各类型品牌补充时间与公司发展阶段相匹配。符合公司发展战略要求的品牌，在公司发展各阶段适时引进会助力企业发展。盲目产品组合或偏离公司发展需求的品牌引入会适得其反。
（2）经销商竞争力与营销能力密切相关。经销商是供应链中价值传递的重要组成，经销商竞争力是快消品渠道模式选择和合作伙伴确定的核心考虑因素。快消品经销商的营销能力不仅单指产品自身价值从上游生产商到终端消费者的价值传递，同时包括经销商在渠道拓展、客户获取、品牌推广、售后服务等方面附加价值的创造。这些都属于经销商的营销能力范畴。快消品市场竞争加剧，对于经销商的营销能力提出了更高需求。
（3）经销商竞争力与其营运效率有关。快消品各品类经销商已经处于充分竞争市场。各经销商在完成上游代理品牌搭建和下游终端客户获取进入企业正常运转后的营运效率是盈利的核心。仓储、物流、人员、运营等效率直接决定营运成本和投资回报，进而决定了经销商竞争力体现和企业长久生存。
（4）经销商竞争力提升是持续的过程。快消品行业变化快，消费升级加速，产品推陈出新竞争加剧，经销商需要不断对外部变化做出反应和变革。持续学习同时加强人才储备，以及接班人选的培养关系到竞争力延续。作为品牌生产企业，在做好内部经销商竞争力评估和提升的同时，根据市场和生意发展需求持续拓展新经销也是提升整体经销商竞争力的有效途径。
参考文献（略）
