955 浏览以JL房地产开发集团为例，本文主要研究了中小型房地产开发企业如何在新形势和新挑战下调整战略布局和长期发展，并提出了自己的一些观点，具有一定的参考价值。但由于房地产行业受宏观调控政策和经济形势的严重影响，2020年以来疫情对房地产市场影响较大，数据获取范围和内容有限，本文存在一些不足：我在JL集团营销管理部工作，集团部分财务数据属于商业秘密，数据有一定的局限性，导致本文在定量和结论准确性方面存在一定的不足，需要在实践中进一步优化。
第一章绪论
1.1研究背景和意义。
1.1.1.1研究背景。
房地产业是我国国民经济的支柱产业，其上下游相关产业较多，具有较强的驱动力。房地产行业的发展将直接影响建筑材料、装饰、家具、物业服务等相关产业的市场。1978年改革开放后，中国的住房体系逐渐从福利住房转变为住房商业化。经过40多年的发展，商品房市场逐渐成熟，房价迅速上涨。为了抑制房价的快速上涨，规范市场市场，国家从土地、销售、资本等方面出台了许多宏观监管政策。在新时代的背景下，传统的商业模式不再适合房地产企业的发展。及时进行战略调整，以应对不断变化的市场环境，是当前房地产开发企业需要继续关注和解决的问题。
作为中国的首都，北京的房价在全国房地产市场上处于较高水平，地方政府也推出了一系列加强和改善房地产市场监管的政策。虽然有经济适用房、限价商品房、自住商品房等产品，以满足中低收入人群的生活需求，但这些产品供应相对紧张，难以影响商品房的销售和价格上涨。2016年以前，北京的房价基本上处于波动和上涨的状态。自2017年3月17日以来，北京已连续出台10多项措施，在原限购的基础上，检查漏洞，填补空白，弥补了之前监管中的空白点，如离婚后购买资格的定义。随后，北京周边地区也出台了购买限制政策，房价一度下跌。因此，监管的目的是让房屋回归其居住属性。自2018年以来，房价上涨速度逐渐放缓，部分地区的监管基调也没有放松。
2020年政府工作报告一再强调，住房不投机，根据各城市的人口结构和实际需要制定相应的住房购买政策。今年的政府工作报告还提出了房地产市场的要求：稳定地价、房价和预期，解决大城市的突出住房问题，重点关注新公民和新青年的住房困难。
从近年来的监管方向可以看出，未来房地产业的发展将趋于稳定。房地产业将从广阔的土地红利时代、疯狂的金融杠杆红利时代全面进入管理红利的新时代。
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1.2文献综述。
1.2.1国外文献综述。
为了更好地开展本文的研究，笔者阅读了大量的国外文献，主要是关于企业战略管理的理论研究。
美国战略管理的创始人安索夫是经典战略管理soff)是经典战略管理理论的代表。他认为，企业战略必须严格遵循步骤，包括企业环境分析、企业自身优缺点分析，适合现阶段企业战略的制定和实施。
《竞争战略》和《竞争优势》的作者是美国学者迈克尔·波特。在他的作品中，他详细阐述了战略竞争的概念，并提出了波特的五力模型和三种基本战略（成本领先战略、差异化战略和集中战略）。波特认为，企业的五种竞争力包括行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代产品或服务的威胁和新进入者的威胁。市场上的企业必须根据企业的实际情况采取三种基本战略，即总成本领先战略、目标集中战略和差异化战略[1]。
《公司战略概念》的作者安德鲁斯在他的作品中系统地讨论了企业战略，他认为企业战略的本质内涵是一种决策。这一决策要求企业有明确的企业目标，确定企业的主要业务类别，明确的经济和文化和社会属性。同时，还需要明确企业、员工、买家、社会等因素之间的关系。
1.2.2国内文献综述。
面对金融危机的强烈影响和国家宏观调控的影响，国内房地产行业的竞争趋势越来越激烈。在房地产企业发展战略方面，中国学者也进行了深入研究。许多学者研究分析了新形势下房地产行业的发展、战略选择和战略转型，促进了房地产行业在战略制定领域的发展，对本文的研究具有很大的参考价值。
黄一霞在《房地产企业文化建设中存在的主要问题和对策》中提出，房地产企业要想实现长期发展目标，必须立足当前市场发展，通过实施战略成本管理方法，提高其在市场经济中的核心竞争力，增强其综合实力，提高其产业价值[2]。
在2018年的文章中，石亚丽研究讨论了房地产企业的发展战略，指出房地产企业需要进一步完善战略管理，完善商业模式，改变单一商业模式和落后的管理理念[3]。
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第二章 相关理论与房地产行业发展分析
2.1企业战略的概念和实施意义。
2.1.1企业战略管理理念。
战略原本是一个军事术语，起源于古希腊，这意味着军队的运动和指挥官的才能。在中国，战略一词历史悠久。战争指的是战争，略指的是战略。春秋时期，孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早规划战略的作品。
美国哈佛大学迈克尔·波特教授认为，战略是企业实现这一目标的目标和途径[8]。企业战略是企业实现长期目标的行动计划[9]。它明确了企业的发展目标和方向，在企业经营的成败中起着决定性的作用[11]。企业的发展战略可以选择在业务层面进行收缩、扩张、多元化、市场渗透、并购等。企业未来的经营应围绕其发展战略展开。因此，企业战略需要由其决策者制定；企业战略的实施需要企业管理层的监督。企业战略将对企业的可持续发展产生深远的影响[12]。
战略管理被定义为决策和艺术[12]，使企业实现自己的目标。战略管理的目标是为目标企业的可持续经营提供计划。企业战略应注重两个关键点：企业可以提供什么产品，企业如何经营自己的业务。
在商业领域，战略是一种管理技能，是企业生活、发展的基础和起点，是企业未来发展的明确愿景；战略是判断公司内部一切是否正确的唯一标准。企业管理的一个非常重要的领域是监督、分析、控制和限制企业的战略实施，最终促进企业成功实现战略目标的过程管理，即我们经常提到的战略管理。
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2.2企业战略管理分析工具。
(1)PEST分析。
企业的经营和发展主要受政治、经济、社会、技术等外部因素的限制和影响。PEST分析方法是通过分析企业环境中的政治、经济、社会文化和技术因素，使企业能够把握宏观环境中的行业发展趋势，制定适合企业自身发展的科学合理战略。
企业发展战略的制定需要结合自身情况和行业宏观环境。房地产行业是典型的资本密集型行业，具有投资大、回报周期长、竞争对手强的特点。房地产行业是国民经济的支柱产业。该行业的发展直接影响到建筑材料、家具、装饰、房地产等行业的发展。因此，房地产行业的发展受到宏观环境的限制。中小型房地产企业应和宏观政策，制定切实可行的企业发展战略。
(2)SWOT分析。
20世纪60年代，美国著名学者安德鲁斯提出了SWOT分析模型。该模型分析了影响企业发展的部环境，分析影响企业发展的四个最重要因素。这四个因素是企业的优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)[11]。
SWOT分析分为两部分。第一部分是对企业内部环境的分析，主要分析企业自身的优缺点。第二部分主要分析企业外部环境变化带来的机遇和威胁。
通过SWOT分析，企业可以选择四种策略:优势-机会组合(SO)战略、劣势-机会组合(WO)战略、优势-威胁组合(ST)战略和劣势-威胁组合(WT)战略。SWOT分析属于对企业战略的定性分析。通过这个分析，我们可以得业可以选择的四种战略方案，并对这四种方案进行排序，得到最适合企业发展的战略[12]。
SWOT分析法是企业内外环境综合分析的一种方法。近年来，国内SWOT分析法更倾向于结合具体案例进行具体分析。李俊鹏在2020年《SWOT分析法在企业战略管理中的应用讨论》一文中指出，SWOT分析法是一种基于多个角度对企业战略进行综合分析的有效方法，有利于企业明确认识自身优势和外部竞争环境。在充分了解自身优缺点的同时，企业可以及时抓住外部机遇，应对外部威胁，做出正确的战略选择[13]。
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第三章 JL 房地产开发集团发展战略现状分析.................................17
3.1 JL 房地产开发集团简介.................................. 17
3.1.1 JL 房地产开发集团发展概述.............................17
3.1.2 JL 房地产开发集团组织架构.................................18
第四章 JL 房地产开发集团发展战略内外部环境分析.....................24
4.1 房地产行业未来发展前景分析...................................24
4.2 PEST 分析................................... 25
第五章 JL 房地产开发集团发展战略改进设计.................................40
5.1 JL 房地产开发集团发展战略的调整方向............................. 40
5.2 JL 房地产开发集团发展战略的内容优化....................... 40
第五章 JL 房地产开发集团发展战略改进设计
5.1JL房地产开发集团发展战略的调整方向。
1)加强政府合作。
近年来，国家出台了相应的宏观监管政策，以规范北京房地产开发市场的健康发展。中小型房地产开发企业资金实力薄弱，抗风险能力差。再加上北京土地价格高，中小型房地产企业很难以招标、拍卖、挂牌的形式获得土地。然而，随着城市建设的不断更新，中小型房地产企业可以尝试与政府合作，建设经济适用房和搬迁安置房，以获得一定的土地资源。
以上还提到了几种合作模式和许多合作案例，合作是中小企业的基础，通过合作，实现资源互补，综合集团的实际经营状况，与政府合作是需要加强业务，通过合作，获得土地资源政策支持。
2)优化内部管理。
在新时代的背景下，任何房地产企业都必须巩固其内部技能，提高其管理能力。在企业战略设计、管理和运营过程中，坚持以人为本，注重人才的成长和发展，不断优化企业内部机制，激发人才价值。房地产行业正处于精细化和管理红利的时代，这就要求企业在任何专业都不能有明显的缺点，否则企业将失去竞争优势。特别是对于中小企业，过去广泛的商业模式不再适用于十四五时期和后期的发展时期。
在房地产的黄金十年里，JL集团抓住机遇，成功开发了几处房地产，积累了一定的财富。在新时代的背景下，简单广泛的管理模式不再适用于企业的发展和发展。因此，为了应对新的宏观监管政策，集团必须加强内部管理和运营能力，提高企业的竞争力。优化内部管理的关键工作是优化现有人员，通过培训、教育、引进等方式提高管理人员的专业性；二是改革考核机制，梳理岗位要求和标准，实施专业管理制度；升级成本财务管理，加强成本控制，提高各部门的成本节约和价值创造意识。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
总量持续快速扩张的高增长阶段已经过去，我国的房地产行业已经进入提质降速、平稳发展的新阶段，商品房回归居住需求，房地产暴利时代结束，城市更新、TOD、产业地产、城市运营在内的长周期项目越来越多。这些项目对资金成本、政企关系、产业资源的要求都很高，很多地方政府将城市规划和土地开发深度捆绑，提高了房地产企业的竞争门槛。
JL 集团成立 20 多年，成功开发过数个高端住宅和商办类项目，积累了一定的开发经验，但是面临越来越激烈的竞争环境以及逐渐收紧的货币政策，企业在一线城市继续拿地开发的难度逐渐增大，新的时代背景下，集团想要实现稳步增长和长远发展，急需做出战略调整。
本文运用 PEST 分析、SWOT 分析、波特五力模型分析方法仔细梳理集团内部、外部环境，广泛查阅相关文献资料后，结合自身在房地产开发行业的工作经验，对 JL 集团所处的行业环境和存在的问题做了深入分析，并基于分析结果提出了集团未来战略的调整方向、内容优化设计，同时制定了战略落地的保障机制，这对同类型房地产开发企业的发展战略有一定的借鉴意义。主要结论如下：
第一，JL 集团的现阶段存在的问题是资金紧张，融资困难，现有储备土地开发缓慢，短期目标是去库存，快速回笼资金，继续深耕高端住宅领域。
第二，JL 集团是典型的家族企业，“任人唯亲”，忽视制度建设和管理，显然不利于新形势下企业的长远发展。今后集团要做出人事调整，内部进行组织变革，提高企业管理运营能力，改变家族企业的管理制度，实行股权激励政策，竞聘上岗，以高年薪和股权引进职业经理人。
第三，根据集团目前的经营状况，加强合作是未来战略的调整方向，一方面加强政府合作，全力建设保障房，另一方面选择和品牌开发商合作开发现有储备地块，实现高周转。
第四，考虑到长久稳定的发展，集团尝试跨行业合作，涉足养老+医疗健康领域。
参考文献 （略）
