873 浏览近年来，市场环境急速变化，汽车制造业产能过剩情况越发严重，汽车制造企业整体陷入困难发展期，在这一环境下汽车零部件企业想要在如此残酷的市场中保持一定的综合竞争力并实现可持续发展，就必须重视成本管理，通过控制成本来实现经营效益。在传统的成本管控方法下，C企业更倾向于事后管理，成本管控效果并不明显,而将阿米巴模式运用于成本管理中，通过把企业划分为若干个小组织，实现从各个环节来提高企业的整体成本管理效益。因此研究C企业的成本管理问题，将阿米巴模式合理地引入到企业中，对提高企业的成本管理效果具有理论和实践双重意义。同时,其他汽车制造企业也可以从中获得参考和借鉴，通过引入科学的管理模式与方法，进一步完善成本管理体系，以实现提升综合竞争力的目的。
本文基于阿米巴模式理论，综合运用文献研究法、问卷调查法以及案例研究法，以C企业为研究对象，试图将阿米巴模式运用到企业成本管理中。首先对阿米巴模式和成本管理进行学习研究，其次通过对C企业进行深度调研和数据分析，研究企业的成本管理现状，对其现行成本管理存在的问题进行剖析，再次重点运用阿米巴模式的理念对C企业的成本管理方案进行重构，具体包括可行性分析、应用准备、成本核算体系设计、绩效评价体系设计、经营模拟和效果分析等必要环节，最后为C企业实施阿米巴模式的成本管理提出相应的保障措施，具体包括强化企业文化、加强信息化建设、注重组织间的协调和重视绩效评价的反馈。研究表明，阿米巴模式的引入能够解决C企业成本管理中员工缺乏有效的意识、积极性不高、库存管理水平低下等问题，并且实现了全过程的管理，提高了成本管理的有效性。本文的研究对加强C企业成本管理的效果具有一定的参考价值。
关键词：阿米巴模式；成本管理；绩效评价
目录
摘要
1绪论1
1.1研究背景与意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义1
1.2国内外研究文献综述2
1.2.1阿米巴模式国内外文献综述2
1.2.2成本管理国内外文献综述4
1.2.3文献评述6
1.3研究内容和研究方法7
1.3.1研究内容7
1.3.2研究方法7
1.4技术路线8
2理论基础9
2.1阿米巴模式理论9
2.1.1阿米巴模式的简介9
2.1.2单位时间核算制度9
2.1.3阿米巴模式的特点11
2.1.4阿米巴模式的运用条件12
2.2成本管理理论13
2.2.1成本管理的内涵13
2.2.2成本管理的必要性13
3C企业成本管理现状及问题分析14
3.1行业现状分析14
3.2企业概况14
3.2.1企业的基本情况14
3.2.2企业的组织结构15
3.2.3企业的经营状况16
3.3企业成本管理现状及问题分析17
3.3.1企业的成本构成17
3.3.2企业的成本管理现状18
3.3.3企业现行成本管理存在的问题分析21
4阿米巴模式下C企业成本管理方案的重构23
4.1阿米巴模式下C企业成本管理的可行性分析23
4.1.1C企业阿米巴成本管理模式的必要性23
4.1.2C企业阿米巴成本管理模式的适应性23
4.2阿米巴模式下C企业成本管理的应用准备24
4.2.1前期调研与理论培训24
4.2.2建立改革专项小组、落实责任25
4.3阿米巴模式下C企业成本管理方案设计25
4.3.1阿米巴组织构建25
4.3.2内部交易体系设计27
4.3.3成本核算体系设计29
4.3.4绩效评价体系设计33
4.4阿米巴模式下C企业成本管理的经营模拟36
4.4.1内部交易定价37
4.4.2单位时间核算表37
4.4.3成本核算38
4.4.4绩效评价39
4.5阿米巴模式下C企业成本管理的效果分析39
4.5.1全面提高成本管理水平40
4.5.2增加经济效益40
5C企业阿米巴成本管理模式的保障措施42
5.1强化企业文化42
5.2加强信息化建设42
5.3注重组织间的协调42
5.4重视绩效评价的反馈43
6结论与启示44
6.1研究结论44
6.2研究启示44
1绪论
1.1硏究背景与意义
1.1.1研究背景
近年来，由于受到外部市场环境的影响，我国汽车产业的发展不及之前。随着经济的发展，人们消费水平的提高和消费观念的变化，对产品提出了更高的要求，导致产品更新换代加快，汽车制造行业的竞争越来越激烈。2018年，中国汽车行业的整体销量出现了28年以来首次下滑的情形，从2019年的数据来看依然不容乐观。此外，中美贸易摩擦、经济增速下降、推行国六排放标准等因素对汽车产业也产生了较大的影响。据国家统计局数据显示，2019年，我国汽车制造业规模以上工业企业利润总额为5099.89亿元，同比2018年下滑16.28%；同时，2020年汽车制造业的产能利用率为73.5%，较2019年下滑5%，产能的过剩将间接增加企业的成本。在这样的经济市场环境中，大部分汽车制造企业都将面临着来自内部和外部的双重压力，内有原材料、人工成本等成本的上升压力；外有国外车企的进入对国产车产生的冲击、政府对环保更严格的管控、人们对产品更高的要求。因此，汽车制造企业如何有效降低产品成本，如何提升资源利用效率成为了当下亟待解决的问题。
在经济飞速发展的大环境下，传统的成本管理方法正在被企业淘汰。汽车制造企业需要结合自身的实际情况，对成本管理方法进行不断创新和优化，以加强公司在行业中的竞争能力。企业应当关注全面全过程的成本管理，而不仅仅是重视某一环节的成本管理，同时通过科学、高效的管理方法，提升汽车制造企业的成本管理效益，进而促进企业长期稳定的发展。近年来，阿米巴经营模式在世界范围内逐渐流行起来，其被中西方大力引进并推广，并取得了一定的成效。因此本文通过将“阿米巴经营模式”与C企业的发展特点结合起来，为我国汽车制造企业的成本管控提供借鉴意义。
1.1.2研究意义
现阶段，传统的企业经营管理模式已经难以满足企业的成本管理需求。通过对稻盛和夫经营哲学的研究发现，企业在降低成本时，不应该仅仅以降低产品成本为目的,还需要重点关注如何提升资源的使用效率、调动员工的积极性、注重企业全方面的发展，当外部市场发生变化时，企业能够做出正确、快速的判断以应对市场变化。
C企业近年来虽然销售较好，但成本压力大，利润并不乐观，其中最大的问题是对于成本控制并未实现全员参与，多数员工仅停留在应付相关规定和制度的表面，因此通过何种管理方式让所有员工在工作中获得成就感从而自觉参与到成本控制中显得尤为重要。企业关注整体利益的同时也应该将眼光放得更加长远，对于成本管控不应当局限于产品本身，而是要从更高远的战略管理层面考虑成本管理，寻找更有效、更合适、更科学的管理办法。
结合C企业的实际情况，最大限度的控制成本，提高经营效益，增强企业在行业中的地位，探索适宜、先进的阿米巴成本管理模式，将使本文的研究具有很强的现实意义。在阿米巴模式下，企业会把员工看成是一个经营者，员工自己本身不会把自己仅仅看做一个员工，他们在培养经营意识的同时会感受到工作所带来的成就感，这样一来在成本管理上，会实现全程全员的管理体系。当各个环节的成本都控制好后，自然使得企业的产品在市场上具有一定的竞争力。如果阿米巴成本管理模式在该企业的引入能够控制成本、提高经营效益，为企业带来一定的经济效益，那么该成本管理方案可以推广至其他同类企业，促进国内汽车行业的发展。
1.2国内外硏究文献综述
1.2.1阿米巴模式国内外文献综述
（1）国外研究现状
阿米巴经营模式的创始人稻盛和夫通过阿米巴模式使其创建的两家公司一一京瓷和第二电信（KDD[）成为了世界500强企业，并茁壮成长，长盛不衰。在阿米巴模式中，阿米巴组织不仅是一个独立核算的单位，还是一个可以自主成长、发展，有着明确目标和志向的独立组织。在这种经营模式下，每个阿米巴都要进行与市场挂钩的核算，这种方式不仅可以直接提高员工的成本控制意识，还能提升员工的职业道德和个人素质，这对于培养具有经营者意识的人才起到了至关重要的作用。因此，越来越多的企业在引入、推行阿米巴模式，并取得了巨大的效果。
Cooper（1994）通过研究稻盛和夫的经营哲学和京瓷的阿米巴模式，认为在阿米巴模式下，对于物质奖励和精神激励，稻盛和夫更注重的是精神激励。员工除了希望获得物质奖励，更期望在精神层面获得满足，这方面的满足主要是通过工作服务于企业和社会获得的［1］。Sull[van（1997）也赞同员工在工作中获得精神上的满足，对于员工和企业的成长都非常重要。在阿米巴模式下，企业通过科学有效的核算方式，将各阿米巴组织为企业所作出的贡献通过其创造的效益来体现[2]。Dav[dYoung（1997）也表示阿米巴经营模式作为稻盛和夫提倡的经营哲学中最大的一种实践，在企业中员工努力工作后，他们能获得精神层面的激励，精神世界以此得到了满足D[。
在绩效管理方面，RalphW.Adler和Tosh[roH[romoto（2009）表示阿米巴经营模式也是绩效管理模式的一种。在阿米巴模式下，单位时间价值成为企业绩效考评的标准，员工为了绩效达标就会自主学习如何在减少成本的同时提高质量，这样一来员工会逐渐提高经营意识，团队间的合作也会有所加强，最终企业也会变得更加团结。因此实行阿米巴经营模式不仅可以提高产品质量还能降低成本，同时企业相关的管理水平也会有所提高，企业就能更具有活力Hl。基于东西方文化的差异，H[rosh[T和TrevorB（2010）通过研究在东西方不同文化背景下阿米巴经营模式的适用性，提出了阿米巴经营模式能够在日本之外的企业取得成功的原因[5]。
[namor[（2007）表示在实行阿米巴经营模式时，阿米巴之间发生冲突会影响企业的整体目标，因此企业在推行阿米巴模式时应当重点关注各阿米巴在独立运行时如何保持协调并相互合作[6]。Cooper（2010）表示在运用阿米巴经营模式时，阿米巴实现真正意义上的独立经营需要合理的内部交易价格作为支撑，因此需要在企业内部建立一个共同价值的体系[7]。
AzzouE（2016）指出在阿米巴模式下，企业重视一线员工的创新与创造能力，通过鼓励员工的方式，促使员工用最低的成本做出最好的服务或产品[8]。Franz[skaHolz（2015）通过对阿米巴核算系统的研究，指出阿米巴并不是事业部制，而是基于职能组织的生产线核算组织[9]。Yasem[n（2016）认为在统一的管理方法和单位时间核算制下，每一个阿米巴都可以为企业实现整体盈利目标贡献出自己的力量[10]。AdlerRW（2015）和Gabr[el.SA（2016）指出在阿米巴模式中，部门之间并不相互平行，而是彼此相连以形成一个有机体，其形态与大家族的管理理念密切相关卩叩2]。综上，国外对阿米巴模式的研究在不断深入与加强，为阿米巴经营模式的推行提供了理论支撑。
（2）国内研究现状
中国企业在改革开放之后的几十年来一直致力于学习西方先进的管理思想，直至21世纪初始，稻盛和夫及其管理会计的思想开始进入中国企业家和研究者的视野。我国众多学者从多角度对阿米巴模式进行了研究分析。
倪建庆（2014）通过对阿米巴模式下的公司绩效评价研究，提出国内公司运用阿米巴模式进行绩效评价时应营造良好的绩效评价环境、规范绩效评价流程以及加强沟通【⑶。王秀萍、朱艳（2014）通过将阿米巴模式和关键绩效指标法的相关因素融入企业的绩效指标体系中，为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系，表示根据企业的特点，合理地借鉴这一模式下的组织结构、核算方法等可以解决企业的经营管理难题四。
吕韬（2012）提出由于日本与中国员工与企业签订合同有所不同，在国内阿米巴模式下的业绩评价效果并不明显，表示应当采用多种激励手段，如提高工资、提升职位和精神鼓励，加强员工培训教育，发扬敬天爱人的企业文化来提高效果[15]。李浩澜、包政（2015）通过研究中国企业如何应用阿米巴模式，指出中国企业学习、借鉴阿米巴模式需要注意把握其应用的范围和条件，提出内部基本管理制度和基础
设施比较健全的大中型、较成熟的企业可以尝试阿米巴经营，应用阿米巴时需要先进的信息系统作为支持【[6]。戴伟娟（2016）通过总结阿米巴模式的条件和特点，并结合目前在我国大部分企业中推行阿米巴模式的现状及存在的问题，提出在推行阿米巴模式之前，应当先导入稻盛和夫哲学理念，并且要克服一步到位、急于求成的心态叫。李桂辉（2017）通过研究阿米巴核算制度的特点与现代财务管理的区同，提出在实现阿米巴核算体系时，需要关注划分系统的正确性、核算系统的精确性、反馈系统的及时性以及人才系统的充足性网。
杨明亮（2012）通过对阿米巴模式在酒店企业中的应用研究，提出阿米巴模式并不是取消原有的组织结构和科学管理，阿米巴模式需要强大的企业文化作为支撑四。斐霏、范松林（2016）以成都制罐为例，通过对阿米巴生产的数据进行分析，表示将阿米巴模式与标准成本相结合，可以提高企业的经营效益四。任昊源、董明放、程彩燕（2018）对T公司基于阿米巴模式的存货管理应用进行介绍和总结，发现企业建立起基于阿米巴模式的存货管理，可以提高企业的存货管理效率囚。佟筱枫（2019）以云南磷化集团有限公司为研究对象，结合企业的实际情况，以阿米巴模式为基础设计新型的成本管控方案，并对方案的具体内容、实施流程以及实施效果进行深入分析[22]。
1.2.2成本管理国内外文献综述
（1）国外研究现状
第一次工业技术革命的兴起，成本管理的思想在社会化大生产的社会经济形势下显得尤为重要。罗杰•奥比纳得提出成本管理的目标是控制成本，也被称为管理成本或遏制成本。
从发展的过程来看，成本管理经历了从标准成本管理到全面质量成本管理的演变。1911年在标准化原则和计件工资制度的基础上出现了提高工作效率和降低生产成本的理念。Freder[ckW[nslowTaylor（1911）提倡定额管理制度网。麦金塞（1922）通过研究企业的预算控制，提出相互独立的单独项目预算对企业的管理作用微小，应当以企业的销售为重点、利润为目标，将各种预算联系起来形成企业的全面预算，这对于企业的成本甚至是全部经营活动都有着控制与管理的作用[24〕。
在形成了全面预算后，由于预算负责公司的所有活动，因此在西方国家，被广泛认为是最有效的成本控制方法之一。乔纳森N.哈里斯（1936）提出变动成本的理论。主张在计算产品成本时只计算变动的部分，将固定不变的部分从总成本中划分出来，视为期间费用，期末时从损益中全部扣除。作为一种成本核算方式，可以发现产品成本中的细节变化，为管理者在生产经营中提供判断和决策的依据，是一种科学有效的成本管理理论岡。LawrenceD.M[les（1947）通过价值来分析并管理产品成本，研究发现用最低的成本来实现产品的需求功能可以最大限度的降低原材料、配件的采购成本［26]。
20世纪50年代，社会制造能力进步到一个新的阶段，人们越来越重视产品的质量和功能，导致市场竞争越来越激烈，在这样的社会背景下形成了更加严格、科学的成本管控体系。Demsk[JS（1952）提出了责任成本的概念，通过将成本目标分解到部分或个人，建立责任成本的核算，同时对部门或者个人进行考核。通过责任到人的方式动员各部门成员积极地进行成本控制与管理，使得成本管控的方法更加科学、更加完善［27］oPeterF.Drucker（1954）提出了目标管理理论，他认为在研发设计产品之前，通过了解目标客户的可接受价格来判断产品的定位与利润空间，最终可以达到确定产品成本的目的［28］。ArmandVall[nFe[genbaum（1960）提出了“全面质量管理”的概念，认为质量成本的主要任务是监督和反映企业在生产制造过程中的所有质量控制活动的各项成本和质量损失［29］。美国学者JohnShank和V.Gov[ndarajan（1993）通过对成本信息与战略进行的简单表述，深入探讨了战略交流、战略推行、战略控制等阶段，对企业的成本管理进行了重新定义，提出成本管理是战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用［30］。Yasem[n（2010）以案例分析的方法，研究目标成本法在企业中的实际应用，并把价值工程与质量功能调度相结合［31］。CharlesT.Horngren（2013）指出企业进行成本管控的重要策略是将产品的成本降低，而有效的成本管理方法不仅是降低产品成本，还将顾客的要求考虑到产品的定价策略中［32］。
（2）国内研究现状
党的第十四次全国代表大会提出建立社会主义市场经济的目标和现代企业制度后，企业成本管理成了理论界和实务界研究的热点。
在成本管理重要性方面，徐风菊和王宏伟（2006）探讨了成本管理的重要性，提出构建多维成本管理应关注内外部价值链管理、企业各项经营的全过程、历史成本与预计尚未发生成本、短期成本与长期成本等［33］。王莉（2012）提出控制成本是企业实现价值最大化的关键，而成本控制需要合理科学的成本预算[34]。叶秋兰（2013）认为企业要在市场竞争中保持一定的竞争力，需要不断增强成本管理理念［35］。
在目标成本法研究方面，刘玉斌（2014）认为目标成本法在成本管控方面有着明显的优势，它不仅仅局限于生产环节的管控，在前端研发设计等环节也有着一定的管控，实现了从源头控制成本［36］。李永生（2015）提出目标成本有助于企业提高成本管理水平，实现利润最大化［37］。李自怡（2014）采用案例研究法，通过对某火电厂建立目标成本管理体系，研究火电厂发电过程的成本考核与分析，为火电厂的目标成本法提供参考［38］。李剑云（2016）通过对茶叶企业应用目标成本法的研究，结合目标成本的内涵与特点，分析茶叶企业运用该方法的意义，并提出实施该成本控制方法的具体对策和思路［39］。
在作业成本法研究方面，欧佩玉、王平心（2000）在国内企业普遍存在成本居高不下、资源严重浪费的背景下，验证了作业成本法可以降低成本、消除浪费［4呢张彦、丁冉（2015）通过对作业成本法的研究，并结合制造成本的内涵与特点，提出具有可操作性的作业成本法应用程序田］。王月（2016）通过研究包装印刷业的作业成本法，表示这种成本管理方法对于产品的定价、利润的计算等均有着重要的影响[42]。
在标准成本法研究方面，王光明（2010）从成本、会计和管理三个角度提出标准成本法的优点，但是国内企业采用标准成本法的占比最少，他提出传统的标准成本法还需要从观念、会计准则和ERP系统三个方面进行更新、协调和优化[43]。修树芝（2011）指出标准成本法在企业降低成本、提高成本管理水平具有重要作用［44]。王毅涛（2017）通过对我国企业未普遍运用标准成本法进行原因分析，为我国的应用现状提出改善措施［45]。
在价值分析法研究方面，邬迷奶（2017）表示价值链分析法是目前制造业可以应该的一种先进成本管理方法HE。马雯（2017）认为基于价值链的成本管理有利于提高企业的成本控制水平，增强企业的竞争力"[。劳富顺（2017）以一汽大众为例，通过研究价值链会计在成本控制中的管理体系，提出价值链会计应用于企业成本控制具有实际意义［48]。类似的研究还比较多，比如于丹（2018）对沃尔玛价值链成本控制的分析［49］,沈永建（2017）从价值链成本控制角度分析了富士康内迁事件［50]，温素彬（2018）同时考虑债务资本成本和权益资本成本，分析云南白药的成本控制问题［51］。
1.2.3文献评述
综上所述，众多管理学家和会计学家都对阿米巴经营模式做了诸多探讨和研究。国内学者从不同的角度研究了稻盛和夫的经营哲学与经营实学，现对阿米巴模式的研究主要集中在企业内部管理提高和组织绩效改进方面，并且阿米巴模式的应用在学术界和实务界都取得了一定的成果。但是诸多学者对于日本的管理思想在国际环境中的适应能力保持谨慎态度，国内学者对于我国企业引入阿米巴模式应当注意的方面进行了研究。就目前研究情况来看，对于阿米巴模式的应用范围、理论深度以及对企业可持续经营效果和实际操作适应性分析的研究还有很大的空间。
在成本管理方面，国内外相关的研究理论与实践比较多，众多研究里都表明企业的发展离不开成本管理，成本管控对于企业自身竞争力的提升以及稳定健康发展具有重大意义，并且随着市场的环境变化，企业需要更新成本管理思想、引入先进、科学的成本管理理念，但是引进何种理念是目前研究领域比较欠缺的。因此本文通过研究阿米巴经营模式与汽车零部件制造企业的成本管理，探讨阿米巴经营模式在汽车行业的具体运用实施，为中国式的阿米巴经营提供一个新的思路。
1.3硏究内容和硏究方法
1.3.1研究内容
本文主要由六部分章节构成，首先通过阿米巴模式理论的引入，全面分析C企业成本管控中现存的问题，再将阿米巴经营模式合理的导入C企业的成本管理中，并设计出一个切实可行的方案，最后提出在实施过程中的保障措施，为C企业的成本管控提供借鉴意义。
第一部分为绪论。主要包括的内容有论文的研究背景与意义、阿米巴模式和成本管理的国内外研究现状、研究内容与方法，以及技术路线。
第二部分为理论基础。对阿米巴模式理论和成本管理理论进行了阐述。阿米巴模式理论主要包括阿米巴模式的简介、特点、运用条件等。
第三部分为C企业成本管理现状及问题分析。首先对汽车行业的现状进行了分析，其次从企业的基本情况、组织结构和经营状况对C企业进行概括，最后对企业的成本构成、收入与成本、现状及问题进行分析。
第四部分为成本管理方案的重构。从可行性分析入手，并提出两点应用准备，结合C企业实际情况进行成本管理方案的设计，具体包括构建阿米巴组织、设计内部交易体系、成本核算体系和绩效评价体系，最后通过经营模拟的方式进行效果分析，体现该成本管理方案的价值。
第五部分提出阿米巴模式有效实施的保障措施。具体包括强化企业文化、加强信息化建设、注重组织间的协调和重视绩效评价的反馈。
第六部分提出研究结论和启示。就本文相关研究工作的结论以及启示提出综合性的总结和阐述。
1.3.2研究方法
（1）文献研究法。通过著作、报刊、杂志、网络等各种渠道，收集、整理、阅读与阿米巴模式、成本管理相关的的文献、资料，并对其在实践中的应用进行分析，对所研究的问题形成理论体系、研究基础，为后文的案例分析奠定基础。
（2）问卷调查法。在确定绩效指标评价的权重时，对C企业的高层管理人员及各部门代表性员工进行问卷调查，了解公司员工的真实想法，使得确定的指标权重能够适合公司的实际发展需要。
（3）案例研究法。通过访谈、查阅C企业内外部资料等方法，深入调查研究C企业的概况、经营情况以及成本构成，分析企业成本管理的现状以及存在的问题，根据企业的实际情况重构阿米巴模式下成本管理方案，以解决企业现存的问题，并为其他公司提供参考。
1.4技术路线
本文的技术路线如图1.1所示:
2理论基础
2.1阿米巴模式理论
2.1.1阿米巴模式的简介
阿米巴作为一种生物变形虫，它的身体可以向各个方向伸展，使其形状可变。跟随外部环境的变化而变化是它最大的特点，通过不断调整自身来适应周围的生活环境，达到长期生存的目的[52]。正是受到生物学理论的启发，阿米巴经营模式以建立微型非正式的组织为基础。阿米巴经营模式是由稻盛和夫提出，并被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。在阿米巴模式下，稻盛和夫创立的两家公司一一京瓷集团和KDD[公司成为了世界500强企业。
稻盛和夫在1959年成立了京瓷集团，京瓷集团在早年间是一家只有28人的小型技术陶瓷生产商，因此作为老板的稻盛和夫在每个环节都亲力亲为，从研发到生产、生产到销售等等都冲在第一线。但是，随着公司规模的扩大，在不到5年的时间里企业增加了100多名员工，由于每个人的精力都是有限的，稻盛和夫无法再对任何环节都亲力亲为，因此稻盛和夫意识到应该下放权力，让有能力的管理者进行管理。于是稻盛和夫开启了改革之路，他把公司分成了3000多个能够开展业务的最小组织单位,一个部门、一条生产线、一个车间甚至一个员工都可以成为阿米巴小组，并且这些阿米巴小组集生产、会计和经营于一体，能够自主经营并独立核算。这些阿米巴小组与生物学上的阿米巴类似，具有一定的活性，能够根据市场环境、公司的实际情况等随时进行有目的有组织地分拆、组合和优化，包括阿米巴组的员工数量、工作内容、工作结构等，因此京瓷集团在面对市场变化时能够迅速作出反应。阿米巴模式之所以成功是因为企业通过这种经营模式能够明确发展方向和目标，并将方向和目标传递给每个阿米巴组织和阿米巴成员，因此员工可以间接参与到整个企业的管理中以实现全员参与。
2.1.2单位时间核算制度
单位时间核算制度作为阿米巴模式的关键，来源于车间现场管理的会计核算方式。使用单位时间核算制度对阿米巴组织进行考核有两点好处，其一，在单位时间核算下，某些阿米巴小组不会因为人少而处于不利地位，所有阿米巴可以不受工作内容、组织人数的影响进行比较公平的竞争。虽然对阿米巴组织进行考察不应当仅仅用数据来判断，还应当将其具体经营内容纳入考察范围，但是精确的数据是展开竞争的前提,将核算的数据公布给员工，可以唤起员工赢的欲望，为实现更多的盈利而展开竞争。
其二，单位时间核算表作为一种传统报表，不需要专业的知识背景就能理解，阿米巴组织可以随时查看任意时期的损益情况，不仅有助于衡量阿米巴组织为公司实现长期目标的贡献程度，还可以通过单位时间附加值等指标调整下一步的组织任务规划。
单位时间核算表主要包括生产总值、结算销售额、单位时间产值、单位时间附加值等内容，如表2.1所示：
总出货是销售总额，包括对外出货和对内销售，即A=B+C。对外出货是指将产品出售给其他企业的金额，对内销售是指将该阿米巴的产品，包括原材料、在产品及产成品，出售给下游阿米巴的金额，即C=C1+C2+C3。
内部采购是从上游阿米巴购入产品的总额，包括原材料、在产品及产成品，即D=D1+D2+D3。
生产总值是总出货减去内部采购的金额，即E=A-D。
扣除额是指阿米巴在经营过程中所花费的除劳务费以外的全部费用，具体包括原材料费、水电费、燃气费、包装用品费等费用，即F=F1+F2+F3+…。
结算销售额也称为生产附加值，是指生产总值扣除扣除额后阿米巴组织经营所获得的利润，即G=E-F。
总时间是指包含正常工作时间、加班时间和部门公共时间的全部劳务时间，即H=H1+H2+H3o部门公共时间是指阿米巴开展生产经营活动过程中，没有直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间，如会议费、集体活动时间等。值得注意的是，如果当月接受过其他阿米巴小组的支援，那么该部分支援的时间也应该包括在内，相应地，如果当月该阿米巴组织向外借出人员，该员工借出的劳务时间应当扣除。
2.1.3阿米巴模式的特点
阿米巴模式实际上是将责任会计和分权管理有效地联系起来，把企业划分为多个小组织，每个组织进行独立的经营活动和成本核算，员工的工作参与度被极大地提高。与传统的经营模式相比，其具有以下几个特点：
（1）自主经营，自负盈亏
每一个阿米巴组织都能够自主进行科学、有效的供应活动、生产活动、销售活动等，通过自主独立的经营活动，真正满足自负盈亏的发展需求，成为相对独立的利润收益中心，参照相关经营原则，达到最佳的销售效果。
（2）全员参与，人人都是经营者
“利润最大化、费用最小化”是阿米巴模式经营核算方式追求的最重要的一个原则，并且通过相关台账可以使员工清晰地知道自己为公司做出的贡献，具体包括质量、产量、成本、其他价值等信息。企业通过放权、自主经营的方式不断强调员工才是企业的经营者，是企业真正的主人，以此来调动员工的积极性，为企业整体经营目标贡献出自己最大的力量。
（3）针对市场变化及时进行调整
阿米巴的领导人在充分授权的情形下拥有直接决策权，加上每个阿米巴组织都在市场的第一线，因此当市场环境发生变化时，阿米巴组织可以通过借调员工、甚至是拆分重组的方式做出相应调整。通过这种垂直管理的方式，不仅可以提高企业整体运作效率，还可以达到高效、持续地实现企业内部循环的目的。
2.1.4阿米巴模式的运用条件
近年来，阿米巴的经营思想逐渐被各国企业所熟悉和接受，有的企业甚至成功的引入了阿米巴经营模式，极大地提高了企业的经营效率，比如我国的海航、华为等大型企业，因此阿米巴模式也逐步得到了许多专家学者的关注和研究。但是真正要实现阿米巴模式并不容易，也有许多引入失败的例子，原因主要在于阿米巴模式的运用有几点特有的条件：
（1）合理的内部定价
在运用阿米巴模式时，合理的内部定价是阿米巴实现真正自主经营的重要条件，在企业内部阿米巴组织之间需要设定合理、可接受的交易价格。值得关注的是内部交易价格并不是阿米巴的成本价格，而是以成本加附加值的总额为基础。以日本京瓷为例，公司以市场价格为参考，综合考虑自身生产水平，对产品进行模拟核算后进而确定价格。因此企业需要在内部建立一个共同价值的体系。
（2）经营高度透明
实行阿米巴模式的最大目的是让员工参与到企业的日常经营中，最终实现全员参与，因此员工必须要清楚地了解每个经营环节的财务数据，在了解当前经营情况的基础上员工才能参与到相关决策中，所以企业需要实行高度透明公开的经营管理，这是阿米巴模式能够顺利推行的重要基础条件。
（3）充分授权和高度信任的有效融合
在阿米巴模式下，阿米巴组织的领导人在组织中充当着一个创业人员的角色，企业管理者在充分授予权利的同时还要高度信任这些领导人，使其在阿米巴组织的发展过程中充分发挥出自己的作用，在此环境下这些领导人都会拥有相关的决策权。因此,企业管理者在选择阿米巴组织领导人应当谨慎，但一旦确定了人选就要做到充分授权与高度信任。
（4）数据的严谨性和及时性
数据的严谨与及时是阿米巴模式得以有效实施的关键。数据是阿米巴组织分析和决策的基础，只有保证了数据的严谨与及时，各阿米巴才能在经营过程中做出正确的判断，企业的整体经营目标才不会偏离。并且对于员工的考察也离不开严谨和及时的数据支撑。
2.2成本管理理论
2.2.1成本管理的内涵
成本管理是指根据企业总体发展战略而制定，以降低企业成本、增强企业竞争优势为目的，对生产经营过程中发生的费用，进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作。
2.2.2成本管理的必要性
就企业发展而言，成本管理的工作非常有必要，其必要性主要体现在以下三个方面：
（1）成本管理是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障
企业在经营过程中常常受到内外夹攻，内有职工薪酬待遇、高昂的研发投入成本和原材料价格上升的压力，外有同业竞争、政府课税等威胁。在这些压力下，企业增强竞争力的战略有两种，一是差异化战略，二是成本领先战略。成本领先战略中最重要的是要降低成本、加强成本控制。
（2）成本管理是企业增加盈利的根本途径
根据会计恒等式，利润等于收入减成本，企业的产品成本与其利润存在着直接紧密的关系，在大部分行业出现买方市场凸显的情形下，卖方市场越来越不具优势，在市场竞争的环境下，企业获利的关键是降低成本，成本管理工作的好坏直接影响着企业的经济效益。
（3）成本管理是企业可持续成长与发展的前提
成本管理不仅仅是强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度出发，重点关注成本行为对企业竞争地位的影响，帮助决策者预测、控制成本活动、制定最佳决策方案，促进管理目标的实现，以实现企业的可持续发展。
