24 浏览财务共享理论作为一种创新的财务管理模式，在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。它不仅能够提高企业的运营效率和经济价值，还能够提升企业的整体服务质量，为企业的持续发展提供有力支持。企业应该积极关注和采纳财务共享理论，以期在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2.2.2价值链理论
价值链理论，这一里程碑式的经济与管理学概念，其起源可追溯至1985年，由哈佛大学商学院战略学家迈克尔·波特教授在其著作《竞争优势》中首次阐述。这一理论深刻揭示了企业如何通过一系列相互关联的活动来创造价值，并为企业的战略规划提供了全新的视角。价值链理论的基本框架划分为内部价值链、外部价值链以及行业价值链三大组成部分。
内部价值链作为这一框架的核心，聚焦于企业内部为顾客创造价值的一系列核心过程与支持性过程。这些过程从原材料采购、生产制造、物流配送直至售后服务，构成了一个完整的企业运营闭环。在这一分析框架下，企业首先需基于其竞争战略，细致甄别并筛选出对价值创造最为关键的活动。随后，通过将这些关键作业进一步细化至具体的操作层面，企业能够深入剖析成本结构，识别成本驱动因素，进而通过流程再造、技术创新等手段优化价值创造过程，提升运营效率与盈利能力。
外部价值链的提出，则将价值链的分析视角拓展至企业边界之外，涵盖了企业与供应商、销售商、顾客乃至竞争对手等所有利益相关者之间的价值链条。这一分析维度强调了企业间的相互依赖与协同作用，鼓励企业通过构建紧密的上下游合作关系，实现资源、信息、技术等要素的交流与共享。在这一平台上，企业不仅能有效降低交易成本，提高供应链整体效率，还能促进知识转移与技术创新，共同抵御市场风险，实现多方共赢的局面。
行业价值链的分析则更加宏观，它要求企业跳出单一企业的局限，从整个行业的角度出发，全面审视上游供应商、下游顾客以及同行业竞争者的价值链结构。通过对比分析，企业能够识别出自身在行业价值链中的位置与优势，进而从构建成本竞争优势的角度出发，制定出符合行业发展趋势的整合战略。包括纵向一体化、战略联盟、供应链管理等策略，通过优化资源配置、降低成本、增强创新能力等方式，提升企业在行业中的竞争力与市场份额。
综上所述，价值链理论为企业提供了一个全面、系统的分析工具，帮助企业识别并优化价值创造过程中的关键环节，加强内外部合作，明确竞争优势，从而在实现资源高效配置与成本有效控制的同时，不断提升企业的市场竞争力与可持续发展能力。
2.2.3权变理论
权变理论可追溯至1962年，由弗雷德·E·菲德勒（FredE.Fiedler）教授在学术界首次提出并系统阐述。该理论的核心观点是对传统管理理论的一次重大革新，它明确指出，管理的成功与否并非仅仅依赖于管理者个人的天赋、技能或行为模式，而是深刻植根于一个更为复杂且动态的三角关系之中——即管理者、被管理者以及他们所共同面临的情景条件三者之间的紧密配合与相互适应。这一理论强调了管理实践的灵活性与权变性，即在不同的情境下，管理者需灵活调整其管理策略与方法，以适应环境的变化。
在外部环境日益复杂多变、不确定性日益增强的今天，权变理论更是展现出了其独特的价值。它告诫管理者，面对竞争者策略的快速更迭、顾客需求的瞬息万变以及技术创新的层出不穷，企业必须具备高度的环境敏感性和快速反应能力。这意味着，管理者必须时刻保持警惕，密切关注市场动态，根据外部环境的变化，及时对企业战略、组织结构、运营流程等进行调整与优化，以确保企业能够灵活应对各种挑战，保持竞争优势。
海尔集团作为国内外知名的家电制造巨头，其发展历程正是权变理论在企业管理实践中成功应用的典范。早在2006年底，海尔集团便展现出了超前的战略眼光和敏锐的市场洞察力，其财务部率先响应集团流程再造的号召，积极探索财务转型的新路径。随着信息技术的飞速发展和企业管理理念的持续更新，海尔集团更是加速推进了财务数字化转型的步伐。通过引入大数据、云计算、人工智能等前沿技术，海尔集团不仅实现了财务数据的集中化、智能化管理，还构建了高效、精准的财务决策支持体系，极大地提升了财务管理水平和运营效率。
更为重要的是，海尔的财务数字化转型并不是孤立的，而是与企业的整体战略转型和业务流程再造紧密相连、相互促进。这一转型不仅帮助海尔更好地应对了行业变革和市场挑战，还为其在激烈的市场竞争中赢得了先机，进一步巩固了其在行业内的领先地位。同时，这一转型也为海尔的可持续发展奠定了坚实的基础，促进其发展。
2.2.4流程再造理论
在20世纪90年代初期的商业社会画卷中，市场信息的流动迅速，瞬息万变，不仅要求企业拥有敏锐的洞察力去捕捉稍纵即逝的商机，更促使企业积极反思并响应顾客日益增长的个性化需求。这一时代背景下，企业传统的运营模式和业务流程显得愈发僵化与低效，难以满足快速变化的市场环境需求。流程再造理论应运而生，为企业的自我革新与转型升级提供了全新的视角与路径。
MichaelHammer与JamesChampy共同提出这一理论。他们深刻指出，企业应当摒弃“职能导向”的传统思维定式，转而以“业务流程”为核心，通过对它进行根本性的重新设计与优化，实现组织运作模式的根本性变革。这一过程不仅为了降低成本、提高产品或服务的质量，更深层次的目标在于重塑企业的核心竞争力，使之在激烈的市场竞争中脱颖而出。
流程再造的实施路径清晰而严谨，主要包括以下几个关键步骤：其一，组建一支跨职能、高素质的再造组织队伍，确保变革的推动力量足够强大且具备全局视野；其二，通过深入分析，精准识别并确定再造的目标对象，即那些对组织绩效影响最大、最需改进的业务流程；其三，进入业务流程再设计的核心阶段，运用现代管理理论与方法，如六西格玛、精益管理等，对选定的流程进行彻底改造，力求达到流程简化、效率提升、成本降低、质量提高等多重目标；最后，精心策划并实施再造方案，确保变革的顺利推进与有效落地。
在众多流程再造的细分领域中，财务流程再造因直接关联到企业资源配置效率、成本控制能力及财务决策支持等核心议题，而备受学术界与实务界的关注。学者们普遍认为，财务流程再造是企业适应时代变化、提升管理水平的必然选择。通过财务流程的再造，企业能够实现财务信息的实时共享、提高财务分析的准确性与时效性，进而为企业的战略决策提供强有力的支持。
本案例聚焦于海尔的财务数字化转型，反映出转型中涉及到的财务流程再造实践，通过深入剖析其再造过程、成效，不仅展示了海尔作为行业领军企业在管理创新方面的卓越表现，也为其他企业提供了宝贵的借鉴与启示。海尔通过财务流程再造，不仅实现了财务管理模式的现代化转型，还显著提升了企业的运营效率与竞争力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
3海尔智家财务数字化转型案例介绍
3.1海尔智家概况
3.1.1海尔智家简介
海尔智家股份有限公司，前身为1984年创立的青岛电冰箱总厂，现在已经成为中国及全球家电领域的领航者。作为专注于为全球用户打造优质智慧生活解决方案的智慧家庭生态品牌提供商，提供智慧家庭场景解决方案的研发、制造与销售服务。其产品线广泛，品牌矩阵丰富，为用户提供全方位、定制化的智能生活体验，满足其对美好生活的多元化追求。
在业务构成上，海尔智家不仅深耕传统家电制造与销售领域，更积极探索数字化转型，拓展物联网生态版图。公司旗下拥有海尔、卡萨帝、Leader等七大高端家电品牌，精准覆盖不同市场与用户群体，赢得了广泛的市场赞誉。此外，海尔智家还推出了全球首个以用户场景需求为核心的品牌“三翼鸟”，提供包括厨房、客厅、浴室、卧室等在内的全屋智慧场景解决方案，构建起以食联网、衣联网等为代表的智慧家庭生态系统。
在数字化转型的道路上，海尔智家秉持智慧家庭生态品牌战略，推动企业向物联网生态转型，致力于为全球用户打造智慧家庭解决方案。通过与用户及合作伙伴的共创共享，海尔智家不断提供无缝衔接、持续进化的整体价值体验，旨在实现终身用户及生态伙伴的共同繁荣。同时，公司还推出了人单合一2.0模式、卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台等创新举措，搭建用户交互定制与模块商资源平台，实现各类资源的互联互通，构建以用户为中心的开放共赢平台。
在全球布局方面，海尔智家展现出强大的国际化运营能力。公司在全球范围内建立了多个研发中心、工业园区、制造基地及营销网络，构建了“研发-智造-营销”三位一体的全球化运营体系。其业务遍布全球多个国家和地区，为全球数亿家庭提供服务。通过跨境并购与资源整合，海尔智家实现了全球业务的协同效应，提升了被并购企业的市场竞争力。
综上所述，海尔智家不仅是一家实力雄厚的家电制造巨头，更是一家在数字化转型和物联网生态领域积极拓展的创新型企业。其丰富的产品线、多元化的品牌矩阵、卓越的数字化转型能力及全球化的运营布局，共同成就了海尔智家在全球家电市场的领先地位。
3.1.2海尔智家业务结构
海尔智家，作为一家在全球化家电行业中占据重要地位的领先企业，其业务结构在中国及海外市场均呈现出强大的竞争实力和广泛的战略布局。
在中国市场，海尔智家以智慧住居为核心战略，致力于为消费者提供包括智能家电、智慧家庭、智慧生活等在内的多元化、全方位解决方案。依托强大的自主研发能力和享誉全球的品牌影响力，海尔智家不断推陈出新，开发出符合市场需求和用户偏好的新产品。其产品线广泛覆盖了冰箱、洗衣机、空调、热水器、厨电、小家电等多个品类，并推出了卡萨帝等高端品牌，以满足不同用户群体的多样化需求。此外，海尔智家还积极推进数字化转型，通过提升生产效率和服务质量，为用户带来更加便捷、高效的购物体验。
而在海外市场，海尔智家的业务同样表现出强劲的增长势头。凭借全球化的运营网络和深入人心的品牌影响力，海尔智家成功进军并探索多个海外市场。在欧美日等发达国家市场，海尔智家通过精准把握本土用户的产品需求、构建数字化的终端网络体系以及实施高端转型策略，成功实现了逆势增长。同时，在新兴市场，海尔智家也展现出强大的市场适应能力。公司积极调整产品结构，提升线下渠道运营效率，加强社交媒体品牌推广，并布局当地供应链，不断提升市场份额。以东南亚市场为例，海尔智家通过推进健康空调产品技术的升级，从自清洁功能向UV杀菌技术迈进，成功满足了当地市场对健康生活品质的需求，实现了空调产品的快速增长。
在业务结构上，海尔智家不仅在传统家电销售领域保持领先地位，还积极拓展新业务领域。例如，在智慧家庭领域，海尔智家推出了全球首个智慧家庭场景品牌“三翼鸟”，致力于为用户提供全屋智能解决方案，满足用户对智慧生活的向往。此外，海尔智家还通过跨境并购与业务整合，实现了全球业务的协同效应。公司成功收购了伊莱克斯南非热水器业务和开利商用制冷业务，进一步拓展了公司的业务范围和市场影响力，增强了在全球家电市场的竞争力。
总的来看，海尔智家在中国和海外市场的业务结构均展现出强大的竞争实力和广泛的战略布局。公司不仅在传统家电领域保持领先地位，还通过数字化转型和全球化运营体系的不断完善，积极拓展新业务领域，不断提升自身的竞争力和市场影响力，为成为全球家电行业的领导者奠定了坚实的基础。
3.2海尔智家财务数字化转型动因
3.2.1外部环境动因分析
（1）政策支持
财务数字化转型的外部动因中，政策支持是一个不可忽视的重要因素。近年来，随着数字经济的蓬勃发展，国家层面对于企业财务管理的数字化转型给予了高度重视，并通过一系列政策措施的出台，为企业实现财务数字化转型提供了有力的引导和支持。
国家推出一系列政策，引导企业积极推进自身财务数字化转型。这些政策不仅明确了财务数字化转型的方向和目标，还为企业提供了具体的指导和支持。例如，“数据二十条”等相关政策就强调了数据资源的重要性，推动了数据资产化进程，为财务数字化转型提供了数据基础。同时，金税四期、电子发票、档案电子化等政策措施的推广，也促使企业财务管理向线上化、电子化、无纸化方向发展，进一步提升了财务管理的效率和准确性。此外，国家还通过“十四五”规划、一流财务管理体系等政策的制定，推动了财务管理体系的升级和完善。这些政策不仅要求企业提升财务管理的精细化、智能化水平，还强调了财务管理的合规性和风险控制能力。这些要求的提出，促使企业不得不加强财务数字化转型的力度，以适应国家政策的引导和监管要求。
并且，国家政策对于财务数字化转型的支持还体现在对新技术、新应用的推广和应用上。例如，随着云计算、大数据、人工智能等前沿技术的持续演进，财务数字化转型获得了坚实的技术后盾。国家政策通过鼓励企业采用新技术、新应用，推动了财务管理的智能化、自动化进程，进一步提升了财务管理的效率和准确性。
由此可见，财务数字化转型的外部动因中，政策支持是一个重要的推动力量。国家通过一系列政策措施的出台和实施，为企业实现财务数字化转型提供了有力的引导和支持。这些政策的出台不仅明确了财务数字化转型的方向和目标，还为海尔智家提供了具体的指导和支持，推动了海尔智家财务管理体系的升级和完善。
（2）市场驱动
这一外部动因主要体现在市场需求的变化、竞争格局的演变以及技术进步带来的机遇等方面。以海尔智家为例，我们可以更具体地理解市场驱动在财务数字化转型中所起的作用。
随着全球化和数字化的快速发展，市场需求正在发生深刻变化。消费者对于产品的个性化、智能化需求日益增长，同时对于购物体验和售后服务的关注度也在不断提升。海尔智家敏锐地察觉到这一市场趋势，积极推进财务数字化转型，以更好地满足消费者需求。例如，海尔智家通过数字化转型，建立了HOPE平台和海达源平台，将需求方和供给方汇集到一起，共同探索有技术、有知识和有创意的创新型产品。这些平台不仅提高了产品的创新性和个性化程度，还通过用户参与和反馈机制，不断优化产品设计和用户体验。
同时，市场竞争格局的演变也在推动海尔智家进行财务数字化转型。在数字化时代，企业的竞争已经不仅仅是产品和服务的竞争，更是数据和技术的竞争。海尔智家意识到，只有通过财务数字化转型，才能更好地利用数据和技术优势，提升企业的核心竞争力和市场份额。因此，海尔智家加大了对财务数字化技术的投入和研发力度，建立了智能工厂和数智财务共享体系等数字化平台，实现了生产效率、成本控制和财务管控的全面提升。
此外，市场中的技术进步也为海尔智家的财务数字化转型提供了有力支持。随着云计算、大数据、人工智能等技术的不断发展，海尔智家得以利用这些先进技术对财务数据进行深度挖掘和分析，实现更加精准和高效的财务管理。例如，海尔智家作为实例，通过商互通平台，其数智财务共享体系对业财融合的方式实施了重大变革，确保了数据的全程可追溯性和运营指标的深入分析。这一变革推动企业从过去单纯依靠账务数据进行评估的传统模式，进化到依托业财数据高度集成的科学决策新阶段。
因此，市场驱动是海尔智家财务数字化转型的重要外部动因之一。通过捕捉市场需求变化、应对竞争格局演变以及利用技术进步带来的机遇，海尔智家成功实现了财务数字化转型的升级和突破。
3.2.2内部动因分析
（1）提高内控水平，增强财务管控
提升内控水平是海尔智家财务数字化转型的核心内部动因，这一决策背后蕴含着深刻的战略考量。随着海尔智家国内外市场的迅猛扩张，其业务范围已覆盖全球多个国家和地区，公司管理层面临着前所未有的复杂性和挑战。为了有效应对这些挑战，确保企业稳健前行，海尔智家深刻认识到财务数字化转型的紧迫性和重要性，并将其作为提升内控水平的关键举措。
在推进财务数字化转型的过程中，海尔智家采取了多项创新措施，其中搭建数智财务共享体系尤为关键。该体系凭借高度整合的信息平台，在全国乃至全球范围内实现了账务与业务处理的统一标准和集中管理，显著增强了财务管理的透明度并大幅提高了其运作效率。具体而言，数智财务共享体系不仅成功消除了因不同国家和地区政策差异带来的标准不统一问题，还实现了业务、审批、核算和支付行为的统一管控，确保了全球财务数据的准确性和一致性。
数字化转型的成效在海尔智家的实际运营中得到了充分验证。据海尔智家发布的财报数据显示，数字化转型后，其国内工厂制造费率显著优化了4个百分点，这一成绩不仅体现了生产效率的提升，更彰显了海尔智家在成本控制和精益管理方面的卓越能力。同时，人均效率的提升也是数字化转型带来的显著成果之一，海尔智家的人均效率在数字化转型后实现了16%的显著提升，这直接反映了企业在提高员工工作效率和减少人力成本方面的显著进步。
此外，财务数字化转型还带来了其他方面的积极影响。例如，通过数智财务共享体系的建立，海尔智家得以实现对全球财务数据的实时监控和分析，从而更加精准地掌握企业的财务状况和经营绩效。这一能力不仅有助于企业及时发现并解决潜在的财务风险和问题，还为企业的战略决策提供了更加可靠和全面的数据支持。
由此来看，提升内控水平是海尔智家财务数字化转型的重要内部动因，而财务数字化转型的实施则为企业带来了显著的成效。通过搭建数智财务共享体系等创新措施，海尔智家不仅实现了全球范围内账务和业务处理的标准化和集中化，还显著提升了制造费率和人均效率，为企业的稳健发展和长期竞争力奠定了坚实基础。
（2）贯穿内部系统，加快数据联通
海尔智家财务数字化转型的深入实践，其核心动因之一在于彻底打通内部系统壁垒，加速数据联通，并通过数据可视化技术，将海量数据转化为直观、易理解的图形化信息，为管理层提供精准决策支持。这一转型策略，旨在全面提升企业的运营效率、优化资源配置，并推动精细化管理迈向新高度。
在数字化转型之前，海尔智家的内部系统间存在明显的数据断层，各部门间的信息共享不畅，导致决策效率低下，对市场动态的反应速度受限。为了打破这一瓶颈，海尔智家于2006年开始积极探索财务数字化转型，其核心在于构建一套高度集成的数智财务共享平台，该平台不仅实现了全球范围内账务与业务处理的标准化、集中化，更通过先进的数据联通技术，将原本孤立的数据点串联成线，编织成一张覆盖全公司的数据网络。
数据联通的加速，得益于云计算、大数据及人工智能技术的深度融合应用。海尔智家利用这些技术，实现了对海量财务数据的实时采集、处理与分析，并通过数据可视化工具，如仪表盘、图表和地图等，将复杂数据转化为直观、动态的视觉元素。这种转化，不仅极大地提升了数据的可读性和易用性，更使得管理层能够迅速捕捉市场动态，精准识别业务瓶颈，从而做出更加及时、科学的决策。更重要的是，数据可视化技术的应用，使得管理层能够基于实时数据快速调整战略方向，优化资源配置，有效降低了运营成本，提升了企业的整体盈利能力和市场竞争力。此外，数据可视化还促进了海尔智家内部文化的变革，鼓励员工基于数据进行决策，培养了全员的数据意识和分析能力。这种文化的转变，进一步巩固了数字化转型的成果，为海尔智家的持续创新和长远发展奠定了坚实的基础。
因此，海尔智家财务数字化转型中，贯穿内部系统、加速数据联通，并引入数据可视化技术，是其提升运营效率、优化资源配置、推动精细化管理的重要策略。这一转型不仅显著增强了企业的市场响应能力和决策效率，更为海尔智家在全球市场的竞争中赢得了宝贵的优势。
（3）引领财务转型，加强战略驱动
为了深入评估海尔智家财务数字化转型的推进程度及其内部动因，本文参考了国泰安数据库中与数字化转型相关的高频词汇，并据此制定了衡量海尔智家数字化转型程度的指标框架。通过细致分析海尔智家历年来的年报，笔者统计了各项数字化转型程度指标所含关键词出现的频次，以此量化其数字化转型的进展。以下是根据海尔智家年报内容整理的数字化转型程度衡量指标及其关键词频次统计的表格。
表3-1海尔智家数字化转型程度衡量指标
指标分类 指标名称
人工智能技术 人工智能、商业智能、机器学习、深度学习、自然语言处理、智能机器人
区块链技术 智能合约、分布式计算、去中心化、共识机制
云计算技术 云计算、物联网、内存计算、流计算、图计算
大数据技术 大数据、数据挖掘、数据可视化、异构数据
数字技术应用 工业互联网、电子商务、移动支付、智能家居、智能客服、数字营销
数据来源：由公司年报整理所得
表3-2海尔智家年度报告中各项数字化转型程度指标关键词出现频次
年份 人工智能技术
频次 区块链技术频
次 云计算技术频
次 大数据技术频
次 数字技术应用
频次
2016 3 0 2 1 5
2017 5 1 4 3 7
2018 10 2 8 6 12
2019 15 3 12 9 18
2020 20 5 16 12 25
2021 25 7 20 15 30
数据来源：由公司年报整理所得
从上述表格中可以看出，海尔智家自2016年起便开始在年报中提及数字化转型的相关内容，显示出其对数字化转型的早期探索。随着时间的推移，海尔智家在人工智能技术、云计算技术、大数据技术以及数字技术应用等领域的关键词频次均呈现出逐年上升的趋势，这反映出海尔智家在数字化转型方面的持续投入和不断深化。
特别是在2018年，海尔智家的数字化转型步伐明显加快，各项技术的关键词频次均有了显著的增长。这一年，海尔智家不仅加大了在人工智能、云计算和大数据等领域的投入，还积极将数字技术应用于工业互联网、电子商务、移动支付和智能家居等多个领域，标志着其数字化转型战略的全面展开。
鉴于财务数字化转型是企业数字化转型的重要组成部分，海尔智家的财务数字化转型也于2018年同步加速推进。海尔智家借助前沿的数字化技术和工具，实现了财务流程的自动化运作、智能化管理和标准化执行，从而大幅提高了财务处理的效率和精确度，为企业的全面数字化转型奠定了坚实的基础。海尔智家的财务数字化转型是其数字化转型战略的重要组成部分，通过持续的技术投入和应用创新，海尔智家在数字化转型的道路上取得了显著的成效。
3.3海尔智家财务数字化转型路径分析
3.3.1财务数字化转型的总体思路
海尔智家在实施财务数字化转型时，首要关注的是用户体验的全面升级。该转型策略的核心在于认识到用户满意度是数字化转型能否取得成功的关键所在。为此，海尔智家积极引入前沿的数字化技术和工具，旨在优化财务流程，提升财务处理的效率与精确度，从而为用户带来更为便捷与高效的财务服务体验。与此同时，海尔智家还着眼于全流程的价值链重构，力求实现财务与业务间的紧密联动，以及财务流程与其他业务流程的顺畅衔接，以此确保财务数据的精准度与实时性，为企业的战略决策提供坚实的支撑。
在海尔智家财务数字化转型的进程中，数智化技术的应用与整合占据了举足轻重的地位。海尔智家深刻认识到数智化技术在财务管理中的巨大潜力，因此积极构建数智财务共享平台，借助前沿技术，实现财务数据的即时采集、深度分析与高效处理。这一平台的建立，不仅显著提升了财务管理的透明度与效率，更为企业提供了更为精确与科学的决策依据。同时，海尔智家还致力于数智化技术的持续创新与优化，以灵活应对不断变化的市场环境与企业需求。
海尔智家财务数字化转型的长远目标在于推动企业的可持续发展。在这一目标的指引下，海尔智家通过优化财务结构、提升财务效率、降低财务风险等一系列措施，实现企业的稳健运营。这些举措不仅显著提升了海尔智家的财务管理水平，更为企业带来了更为丰厚的经济效益与社会效益，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
3.3.2第一阶段（2005-2009年）：初步探索2005年，海尔集团为了积极应对全球化发展的挑战，应对会计核算不统一、会计资源分配不合理、会计核算成本大等一系列问题，探索建设财务共享服务中心。通过实施组织结构的优化、流程的精简与标准化，以及人员的合理配置与再培训，海尔成功地将大量高频次、高度标准化的交易活动集中到财务共享服务中心，这一举措显著降低了企业的财务风险，并大幅提升了整体的经营效率。秉承“以最低成本为各成员单位提供最优质服务”的核心理念，海尔在设计和布局财务共享服务中心时，从选址的战略性、流程的顺畅性、组织的合理性、政策法规的遵循性、技术的先进性以及服务的全面性这六大关键维度进行了全面而深入的考量，旨在构建一个高效、合规、低成本的财务管理体系，为海尔的全球化战略提供强有力的支撑。
（1）财务共享服务中心的选址
海尔财务共享服务中心的选址是一个综合考虑多方面因素的复杂决策过程，这些因素涵盖了政策法规的适应性、商务基础设施的完善度、人力资源的丰富性与专业性、以及成本收益的限制等。在备选方案中，海尔集团对多地进行了深入调研，依据一套全面且细致的指标体系，对每个城市的政策环境、交通便利性、信息技术支持、人才储备及成本效益比等方面进行了综合分析和比较。经过严谨评估，青岛凭借其良好的政策扶持、成熟的商务环境、丰富的财务专业人才资源以及相对合理的运营成本等因素，成为财务共享服务中心的最佳选址。因此，海尔集团决定在青岛设立财务共享服务中心，该中心通过接收来自其他成员企业的票据扫描件，利用先进的扫描程序实现信息的快速传递与处理，从而集中高效地负责国内所有会计核算业务，有效提升了集团的财务管理水平和运营效率。
（2）财务共享服务中心的流程管理
财务共享服务的应用由于涉及业务、财务多个主体，更需要标准化的流程管理。海尔子公司数量庞大，各子公司情况不尽相同。因此海尔按照运行要求，制定具有普遍性的业务处理流程。为了提升财务管理效率，海尔智家对财务组织、流程及数据展开了深入的分析与整理，旨在实现交易处理流程与财务核算流程的统一化。具体而言，公司将待处理的交易数据精细地划分为总账管理、应收账款、应付账款、固定资产管理、费用预算控制及资金管控6大模块，并进一步细化为24个具体流程。这一系列举措不仅使财务流程更加标准化与系统化，还显著提升了整体工作效率，确保了财务管理的高效运行。图3-1是海尔智家费用报销的业务流程。
图3-1海尔智家费用报销业务流程
（3）信息系统的开发利用
财务共享服务中心的高效运营和持续优化离不开先进技术的强大支撑。这些技术不仅提升了财务处理的效率和准确性，还极大地增强了财务管理的透明度和可控性。在众多应用广泛的技术中，ERP（企业资源计划）、RPA（机器人流程自动化）、OCR识别（光学字符识别）、智能语音、电子支付以及自助报销等技术尤为突出。
海尔集团在这一领域率先取得了显著进展，成功构建了全球一体化的信息系统平台，即SAP/ECC系统。该系统利用单一服务器与一款集成软件，实现了海尔全球各子公司业务与财务信息的统一管控。这种集中化的管理模式，不仅优化了数据处理流程，更显著提升了数据的精确度和一致性水平。通过财务共享和海尔全球价值信息化系统的实施，海尔实现了对全球财务资源的有效整合和优化配置。
除了SAP/ECC系统外，海尔还积极开发了一系列辅助性的技术系统。例如，开发了员工自助费用核销系统，这一系统使得员工可以方便地在线提交费用报销申请，大大提高了报销的效率和准确性。同时，资金支付系统的建立，使得海尔能够实现对全球资金的统一调度和支付，确保了资金的安全和及时到账。此外，信息化对账系统的引入，更是让海尔的财务对账工作变得轻松而高效。
在这些技术系统的支持下，海尔财务共享服务中心的职能得到了极大的拓展和提升。不仅可以实时地获取和处理全球各地的财务数据，还能够动态地跟踪每一项业务的进度，实现对财务工作的全面在线管理。这种管理方式不仅提高了财务工作的效率和质量，还为海尔的决策层提供了及时、准确的财务信息支持，有助于其做出更加明智的决策。
（4）政策法规的遵循
由于财务共享服务中心涉及的流程复杂且业务繁多，它不仅仅是一个简单的数据处理中心，更是一个高度集成、规范化和标准化的财务管理体系。因此，在设立和运营过程中，必须对当地的法律法规、政策有全面、深入的了解和认知，以确保所有操作符合法律要求，避免潜在的法律风险。
海尔集团在设立财务共享服务中心时，高度重视法律法规的遵循，主要参考了《会计法》、《会计档案管理办法》以及国家税务总局关于“纳税检查”的规定等相关法律法规。这些法律法规为海尔提供了明确的指导，特别是在会计机构设置、账簿凭证管理、会计档案保存等方面。海尔深入学习了这些规定，以确保财务共享服务中心的设立和运营能够完全符合国家的法律要求。在会计机构设置方面，海尔按照《会计法》的相关规定，合理配置了会计机构和会计人员，确保了财务工作的专业性和独立性。同时，在账簿凭证管理方面，海尔严格按照《会计档案管理办法》执行，确保了账簿凭证的完整性、准确性和可追溯性。
此外，海尔还特别关注当地的税收法规，以确保在纳税过程中不出现任何违规行为。海尔财务共享服务中心在出具财务报告后，会将相关凭证及时返还至各子公司留作备案审查。这一做法不仅确保了凭证的齐全性，也为子公司提供了必要的法律支持，有助于其在面对检查时能够从容应对。
（5）财务共享服务中心的组织设计
企业会计组织构成了企业组织架构的关键一环，针对建立财务共享服务中心的具体需求，海尔集团对其会计组织进行了重构，海尔智家将财务人员按角色定位划分为业务财务、专业财务和共享财务三类。业务财务将财务人员部署至业务前端，他们专注于战略规划与前置性盈利分析，借助行业深度洞察及绩效管理手段，与业务人员紧密合作，共同识别差距、探索路径、配置资源，以此作为推动战略目标实现的驱动力，扮演着业务部门的战略协作伙伴角色。专业财务专业财务的角色定位在于赋能与价值提升，致力于通过优化资源配置实现最大化利用，为各业务单元量身打造最优解决方案。在此基础上，它们凭借在资金运作、投资决策、税务筹划及风险控制等高增值领域所创造的价值，深度参与业务成果的共享，类似于集团内部的“四大支柱”角色，涵盖财务、投资、税务及风控等多个关键平台。通过标准化规范、统一流程及遵循公认会计原则（GAAP），财务共享服务推动了交易处理的规模化管控与业务流程的标准化实施，显著增强了信息整合与交易处理的效率。此举成功建立了集团级的数据管理资源枢纽，深度挖掘并最大化利用了数据资产的战略潜能。海尔通过实施三类财务转型策略，成功地将独立运作的财务组织重塑为具备“平台＋网状触点”特征的财务管理团队。这一变革促使会计组织结构趋向扁平化，授权内的决策得以由流程小组自主完成，进而增强了会计事务服务于决策制定及客户需求的效能。
海尔在实施会计组织重构前，其传统职能型架构依据专业细分原则，造成了机构臃肿、人员配置繁复，推脱责任现象普遍，且对环境变动的适应能力低下。重构举措实施后，海尔将散布各事业部的销售公司归并至商流本部，采取集中核算机制，有效缩减了机构与人员规模，并显著强化了财务监督的效能。集团财务中心直接承担起对各子公司财务部门的监督管理与业绩考核任务，同时撤销了原有的职能管理部门，新设资金管理部门，以加强集团内部资金流的管控力度。这一新型组织架构促进了财务与业务部门的高度融合与协同作业，极大提升了财务管理的效率与核心竞争力。
（6）服务水平协议
服务水平协议（SLA）构成了共享服务中心运作的“理论支柱”，它扮演着共享服务中心与服务接收方之间契约联结的角色，其核心目的在于保障财务共享服务中心所提供的服务，能够精确匹配并达成用户的预期目标。SLA的核心要素广泛涵盖了服务范畴的界定、成本结构、质量标准、责任与义务的明确划分，以及收费与付款的具体安排等。
海尔集团所制定的SLA结构严谨，主要由主协议及其附件两大部分构成。主协议部分详细阐述了双方应承担的责任、预期的服务水平标准、双方指定的联系人及其联系方式、费用的收取与计价规则、持续改进与问题解决的机制，以及保密条款等关键维度。这些条款共同构成了双方合作的基础框架，为服务的稳定提供与持续优化提供了坚实的保障。
而附件部分，则是对主协议中部分内容的进一步细化与补充，特别是针对总账报表流程的管理要求、服务收费的详细计算方式及计价细则等方面，进行了全面而具体的规定。这些附件的存在，不仅增强了SLA的可操作性与执行力，也为双方在实际操作过程中的沟通与协调提供了更为清晰的指引。通过这样的结构设计，海尔集团的服务水平协议不仅确保了服务的专业性与高效性，也充分展现了其在财务管理与服务创新方面的深厚底蕴。
3.3.3第二阶段（2009-2017年）：深化发展
为了破解集团内部的数据孤岛难题，海尔智家依托国家数字化转型的大潮，在其物联网转型战略引领下，创新性地规划了“精简前台、强化中台、稳固后台”的三大结构性转型路径。这一转型策略深入渗透至企业运营的每一个环节，从产品研发的源头出发，历经原材料采购、生产制造环节，直至物流配送、市场营销及售后服务，全面覆盖了企业的整个价值链。此过程旨在促进数据资源的深度整合与协同作业流程的优化，从而实现集团内部各分散子系统的高效联结与运作。
（1）“前台”架构
海尔的前端架构是其平台赋能架构的核心构成，直接与用户及市场互动，承担着与用户及市场直接沟通的重任，为企业战略决策供给支持并创造用户价值，同时还肩负着财务服务、数据解析及决策辅助等多重职能。海尔的财务前端设计了多样化的工作平台，实现了目标设定、执行监控、管理优化及协同作业的全链条线上化，有效提升了财务团队的工作效率。
在财务服务层面，该前端架构为企业提供了费用核销、发票处理、支付清算等一系列服务，显著优化了用户体验。在数据解析领域，它广泛搜集并分析市场数据，涵盖用户行为、销售绩效等关键信息，为企业的战略决策提供数据支撑。此外，基于这些数据解析成果，它还为企业的战略规划及业务决策提供了财务视角的建议与支撑。
前台架构始终以用户需求为指引，致力于提供卓越的财务服务，不断提升用户满意度。同时，它与后台、中台等部门紧密配合，构建起高效的财务管理生态系统，提升了企业的整体运营效率，并为企业决策提供依据。
（2）“后台”架构
海尔构建了统一的业务财务数据集成平台，该平台具备自我进化的数据处理能力，有力支撑了公司战略框架下的小微企业的运作。借助前沿的数据技术与工具，海尔成功实现了研发、采购、生产、物流、市场营销、客户服务等全链条数据的高效搜集、净化、存储及深度分析，构建了一个规模庞大且条理清晰的数据资源集合。此集成平台不仅囊括了常规的结构化数据，还广泛纳入了非结构化数据，例如社交媒体动态、用户交互日志等，为企业决策层提供了更为全面且深入的洞察视角。
该平台展现出强大的自适应能力，能够主动响应新的数据需求与分析挑战，通过整合新数据源、优化数据处理流程、升级数据分析算法等手段，持续强化其数据处理与分析效能。这种自我进化的特性确保了海尔的数据集成平台始终与企业战略目标保持同步，为企业的持续成长与创新提供数据支持。
在赋能公司战略下的小型自主经营体方面，业务财务数据集成平台发挥了举足轻重的作用。海尔依托该平台，为各小微提供了海量的数据资源与尖端的数据分析工具，助力小微基于详实数据做出精准的市场定位、产品开发决策及营销策略规划。同时，该平台还具备实时的业务监控与绩效评估功能，帮助小微迅速识别业务痛点并及时进行策略调整与优化。这种数据引领的自主经营模式，不仅显著提升了小微的运营效率与盈利能力，还极大地激发了小微的创新潜能与市场竞争力。
（3）“中台”架构
海尔的数字化转型战略着重于构建大中台体系，该体系采纳了业务中台与数据中台并驾齐驱的双轨模式，旨在深化前端服务的效能，使其更加聚焦于用户体验的优化与持续改进。业务中台与数据中台均在集团统一架构与指导下构建，确保了中台模式的统一协调。
通过重塑全面预算管理体系，并推动业务与财务部门协同制定统一规范，海尔实现了预算规则的标准化，并将其整合至平台系统中。这一转变促使业务活动的启动能自动激发业财流程的顺畅运作，确保了从预算编制至执行监控的全过程均能得到高效、即时的追踪与管理。此外，所有流程环节均实现了闭环管理，并集成于统一平台，显著提升了预算管理的透明度、精确性与响应效率。在探讨市场营销领域的数字化转型实例时，我们观察到业务模式的革新与销售流程的深度重构相伴而行。财务部门在此背景下，紧密围绕用户的深层次需求，将合规性与高效执行视为构建基础的两大支柱，并凭借损益管理的强大牵引力，有效推动了财务领域的全面数字化转型。这一举措催生了集高价值产出、高效运营效能、卓越品质保障及风险零容忍于一体的财务运营新体系。此变革显著增强了员工与客户的全方位体验。
一方面，海尔通过部署业财一体化的小微云脑工作台，为不同角色定制了个性化工作界面，这些界面基于实际业务场景设计，实现了数据的即时可视化与精确处理。这一创新举措解放了财务人员，使其从繁琐的手工数据处理中解脱，转向深入分析关键指标，快速识别异常业务区域，并精确剖析其核心驱动因素，从而助力业务团队实时掌握企业经营动态。
另一方面，海尔创建了深度融合业务与财务的全链路数字化营销中台，预先设定预算规则，并与实际业务场景实现无缝对接，达成了场景化的预算管理目标。更进一步，借助营销资源的数字化分配平台，业务团队能够精准追踪资源动态，有效评估投入产出比，辨识出低效投资，从而为业务决策提供了强有力的数据保障。以广告费用管理为例，海尔成功将原本繁琐的22个流程步骤简化为6个，同时实现了财务审核流程的完全自动化，彻底摒弃了线下的操作与审批步骤，达成了即时结算的目标，显著增强了业务决策的灵活性和效率。
图3-2数据中台工作内容
同时，财务人员构建了“供应商结算中台”。在此之前，公司采购原材料供应商数量庞大，每月付款金额高达数百亿元，需三名人员投入数十天的时间进行订单数据的计算与核对工作，这一现状严重制约了采购业务的效率提升。中台系统建立之后，实现了数据向业务前端的开放，使得供应商能够在前端平台上一次性顺畅地完成订单校验、发票开具、款项结算等一连串操作，享受到了综合性的单一窗口服务。这一过程中，集团内部员工无需参与任何操作流程，这一变革不仅极大地改善了供应商的交易感受，还明显提高了员工的工作效能。
3.3.4第三阶段（2017年-至今）：全面推广
