4523 浏览（1）YS公司项目团队对绩效考核制度了解程度
对“YS公司项目团队对绩效考核制度了解程度”的回答情况，如表2所示:
表2YS公司项目团队对绩效考核制度了解程度
根据调查问卷的调查项1汇总数据，选择了“很少了解”的占比56%，选择“非常了解”的占比为9%。经过和部分选择“很少了解”的同事进行非正式沟通，大多数人只是知道本公司有这么一套绩效考核的存在，但是具体内容基本不清楚，例如怎么考核，自身的考核结果，考核结果对本人的影响，以及如何利用考核结果对自身进行优化和提升并不知悉。
（2）项目团队参与绩效考核制度参与的情况
对“项目团队参与绩效考核制度参与的情况”的回答，如表3所示：
表3YS公司项目团队参与绩效考核制度的情况
从上表可知，在“项目成员参与构建绩效考核的全流程”中只有14%的项目成员或多或少的有参与部分环节，而余下的成员基本没有参与到这一过程，尤其是关于考核项的设立和考核具体指标的衡量，考核周期以及考核结果应用的制定都没有被邀请参与构建或主动提供自身的建议。由此看来，在绩效考核制度的建
设过程中，大多关键项的设置都没有采纳一线员工或是被考核者的实际情况，出现考核制度与YS公司实际情况偏离的局面。
(3)项目团队对绩效考核指标合理性的评价
对“项目团队对绩效考核指标合理性的评价”的回答，如表4所示：
表4YS公司项目团队对绩效考核指标设置的合理性看法
从上表可知，将近8成多的调查对象认为指标的设立缺乏合理性或是不清楚这些指标，只有2成不到的调查对象认为指标的设立比较合理及以上。说明这些指标设立绝大多数不被项目成员所认可，这就意味着项目成员在这种不被认可的考核指标下进行生产工作，只能是纯粹机械的工作，导致项目成员的主观能动性缺乏，最终导致员工缺失积极进取的精神，出现随大流、混日子的局面。
(4)项目团队对绩效考核过程的满意度
对“项目团队对绩效考核过程的满意度”的调查，结果如表5所示：
表5YS公司项目团队对绩效考核过程的满意程度
如表所示，一般满意及以上满意度的总人数仅为21人，占比略过2成，将近5成和2成的项目成员都表达了不满，直接说明了在YS公司的项目团队中绝大多数的人员都不满意现有的这套绩效考核过程，也侧面说明了现有的绩效考核制度偏离人心、脱离实际，难以长久的运营下去。
(5)员工对项目团队绩效考核对本项目团队促进作用的认知
对“YS公司员工对项目团队绩效考核对本项目团队促进作用的认知”的调查，结果如表6所示：
根据对调查问卷项目5的数据汇总（如表6所示），发现24%的项目成员认为有一定程度上促进作用，剩余的项目团队成员觉得基本没有什么作用或者不确定。通过和部分项目成员侧面沟通，一线的项目团队成员在对绩效考核结果的作用不明确，仅仅是认知为就是对本人一个考核结果，其结果本身的作用在实际工作中的有什么促进作用，能够提供什么改进措施的依据任然是一片空白，说明绩效考核的结果运用存在一定的问题，既没有什么针对性的奖惩，也没用针对后续的提升作用，会出现干多干少差距不大的情况，导致项目成员缺乏主动性，影响项目推进的进展，进而影响整体预设目标的实现。
（6）YS公司原有绩效考核结果的运用
绩效考核的主要作用是将事实结果告知被考核对象，通过结果提醒和警示被考核者在工作中的缺陷和不足，以期待在后续工作中有所改进和提升，达到被考核者能够实现既定目标的程度，从而实现整体的目标。为了更好的了解绩效考核结果在YS公司项目团队成员理解中的作用，设立问卷调查项6。
关于绩效考核的结果和作用，项目成员的看法如图4所示：
问卷调查项5共设立5类选择项，分别为奖金分配依据、晋升依据、淘汰依据、没有作用以及其他。通过对数据的汇总，84%的被调查对象勾选了奖金分配依据项，说明绝大多数人员在过往的绩效考核结果作用中，奖金受到了影响；有3的人认可绩效考核结果可以作用于岗位的晋升和淘汰；25%的人认为考核结果
21可以作用于薪酬的调整；还有极少数项目成员认为没有作用或者其他项。这类数据从侧面反映在YS公司内部绩效考核几乎和奖金分配的理念挂钩，或者说是一种默认等同；同时也有3成左右的成员认为考核结果可以作用于岗位的调整，可以实现晋升或者末位淘汰的功能；从整体看绩效考核的结果作用比较单一，作用范围窄，不能很好的全面提升成员的整体素质，没有提供例如专业技能优化培训、能上能下通道的打通等方面，说明YS公司现有的绩效考核体系并不是完善的，仍然需要继续改进和优化，以通过健全绩效考核体系来推动YS公司企业战略目标的达成。
（四）YS公司销售项目团队绩效考核存在的问题
YS公司是在自身发展出现瓶颈、行业政策巨变、运营成本攀升、产品利润大幅下跌的情况下引入阿米巴经营模式的。YS公司领导层迫切希望通过采用阿米巴模式突破企业发展瓶颈，降低营运成本，提高单位时间附加值，最终增长利润。问卷调查结果显示YS公司员工对当前公司绩效考核满意度整体不高，为了进一步分析绩效考核存在的问题，经与YS公司相关领导沟通，查阅了YS公司在引入阿米巴经营模式的相关材料，包括财务数据，合同签署情况，指标调整，市场分析，效益分析等等相关文档，进一步了解了YS公司阿米巴模式的情况。同时在与YS公司项目管理部负责人、销售项目团队负责人和多位销售人员多次沟通，了解阿米巴模式下YS公司销售项目团队绩效的运行下沉情况。同时，通过座谈会的形式与项目管理部负责人、财务资产部、人力资源部的领导及各销售团队的负责人及销售代表讨论各层级遇到的绩效问题或困惑，并通过头脑风暴法获取看法。会上大家积极提出了自己的观点和建议，会后经过本人的整理汇总，进一步发现YS公司现有的绩效考核体系存在一系列的问题：第一，各级员工对公司实行的绩效考核制度不够了解，76%的员工了解程度较低；第二，各级员工在绩效考核的参与度较低，导致员工对绩效考核认同度不同；第三，绩效考核的指标制定与YS公司实际运营情况匹配度不高；第四，各项目团队成员对绩效考核制度的满意度低，因为项目团队实行了阿米巴模式，主要变化是划小核算单元,将项目管理部下属的销售项目团队划分为一个个阿米巴，对不同的团队进行针对性的绩效考核以及评价，以更好的保证团队独立性的基础之上，与整体公司发展相契合。但目前项目团队的绩效考核仍然延用原来的KPI绩效考核方案，随着阿米巴模式的推进，旧的绩效考核方案暴露出了不少问题，导致员工对绩效考核方案的满意度不高；第五，绩效结果运用不足，对团队的正向促进作用小。为了有效地解决YS公司绩效考核存在的问题，我们必须剖析其产生的原因。
（五）YS公司项目团队绩效考核问题存在的原因
1.管理层和员工对阿米巴模式认识不足
在使用阿米巴模式后，YS公司的管理层在实际使用过程中，并没有率先投入到阿米巴经营模式中去发挥巴长角色的作用，思想上有所轻视，认为是管理模式变换的过场，都是形式主义；更有人认为是平白无故的新增工作项，并没有实际的用处。因此，YS公司对于阿米巴模式下的绩效考核体系的建立并不重视，没有形成相关的文件制度在公司上下层级之间进行开展，公司经营目标没有改变，指标体系未随之改动，绩效考核制度没有匹配落实。
通过对员工的沟通和了解，大多数的员工知道公司引入了阿米巴模式，但为什么以及阿米巴模式是什么却一知半解，无从说起这个模式对他们绩效考核的影响。所以员工没有系统的了解和认知，就无法寻得动力去配合和响应公司的绩效考核。
2.绩效目标制定双向沟通不足
绩效目标是绩效管理的核心步骤之一。阿米巴要求的绩效目标制定是应遵循自上而下和自下而上充分讨论，从而形成契约的原则。也就是说，阿米巴绩效考核方式要求项目团队自身制定符合实际的绩效目标，使得全员了解和参与绩效方案和目标的制定，充分调动项目团队的主动积极性，有效的将各层级的关系进行捆绑，提升全员的参与度，自下而上的提升各层级的绩效，实现可持续发展。
通过上述的调查发现，YS公司绝大多数项目团队成员并不知道和了解绩效考核制度的制定过程，绝大多数人并未参与过绩效指标的制定，可见YS公司在制定绩效考核时忽视根据实际情况进行有效的制定。企业没有真正结合公司的发展去构建符合企业发展需求的绩效目标，从而造成的是绩效计划实施以及制定无法满足后续企业发展需求。
3.绩效考核指标与阿米巴模式匹配度不高
YS公司仍在沿用过去的方法对员工进行考核，无法体现阿米巴的要求。阿米巴模式下要求全员有经营意识，但是现有的绩效评价指标并没有体现这一特点，也无法真正实现对员工们的激励效果，甚至会出现员工们对于公司领导臆断猜测和自己的消极怠工。阿米巴模式的核心在于单位时间附加值，单位时间附加价值=（总产值一费用）/总时间，通过公式可以看出控制成本，提升利润，减少工作时间的方式实现更高的单位时间附加值，来实现各层级的共赢。因此，在控制成本方面可以选择团队成本和销售成本作为考核，选择销售增长率或者是成本控制率等来作为相应的绩效指标。但是，YS公司只是宽泛的将项目团队成员工作中的业绩、个人能力和职业态度相关的指标通过叠加的方式进行考核，没有把单位时间的附加值列为绩效指标，而且仍偏重于主管方面，缺失针对不同的被考核对象设置相应的考核目标等等。
4.考核周期和各级权重设置不科学
绩效YS公司在现有的绩效考核体系中，遵从国企宽泛的考核周期，以6个月作为一个考核周期，时间周期较长，会出现2次考核结束后，一整个自然年就过去的情况，不能及时的反映出当下出现的问题，并及时进行纠正和提升，使得员工自我认知延迟，效率提升滞后和低下的情况，以点带面影响销售项目团队整体的绩效提升，导致YS公司的绩效提升进程严重迟缓。针对被考核对象主体，考核人主要包括总经理、副总经理和项目管理部部长，全部为上级和更高层级的领导，没有把本项目团队的巴长列入范畴，不能完全清楚各销售项目团队自身的实际情况，不能针对性的做出客观公正的评分，因此在考核周期和权重方面并不合理和科学。
5.考核结果的运用不重视
绩效考核结果的实施以及应用，应该在后续团队的发展以及其整体绩效考核的优化的环节提供有效的数据支持，以保证其实际转变和发展能够符合企业自身的需求，从而保证有效性以及合理性。
YS公司的绩效考核结果缺乏及时有效的反馈，项目成员难以知道自己的考核结果，除非主动咨询人力资源部的同事，按照流程申请才能够知晓，周期较长,不能及时有效的对当下和后续的工作状况进行调整和优化。同时其考核结果的应用没有考虑匹配薪酬调整、岗位优化以及员工的技能提升等方面，应用范围较窄，既没有考虑到被考核对象的工作诉求和长期愿景，也没有考虑到公司整体的运转和可持续发展，疲于流程的存在，忽视结果的科学应用，导致绩效考核工作开展不扎实，容易流失员工的集体感和存在感，甚至会出现真正的人才因无法实现自身价值而离开。
总而言之，在整个绩效考核过程中，绩效考核的前期领导重视不足，忽视了阿米巴经营模式的特点，对阿米巴模式的宣传不足；在制定过程中忽视个层级之间的沟通，没有制定合理的考核指标；在结果的运用上没有配套相应的激励政策和惩罚措施，使得绩效考核的制度浮于表面，未能落实到实处。
（一）匹配阿米巴模式的项目团队绩效考核优化的必要性
YS公司项目管理部为适应市场化发展的趋势以及自身发展的需求，既要跟随公司整体的发展目标的需求，进行弹性的适应变化，又要从自身发展和利润的效益考虑，最大化的产生经济利润，这就需要从公司层面给予一定的自主经营权限和管理权限，同时承担相应的职责。阿米巴模式顺应了YS公司的发展规划需求，满足实际的应用场景，自下而上实现各级的效益提升。
在现有推行的阿米巴管理模式下，YS公司仍然沿用旧有的绩效考核方式，自主管理和经营的权限已经下发到各级阿米巴，但在实际运用过程中，并没有匹配相应的考核方式和指标，导致各阿米巴在运营中并未考虑到自身的运营成本和产出效益，甚至出现了YS公司整体的净利润出现下降的趋势。因此YS公司推行阿米巴绩效考核模式迫在眉睫。采用阿米巴绩效考核模式的制定，科学合理的对绩效结果进行计算，针对不同员工在各项指标上的差异，制定不同的绩效考核运用，包括对应结果的奖惩措施，能力提升培训，通过及时的反馈措施，打破员工不思进取的局面，打破木桶效应，切实提升各层级的短板，通过提升自我实现提升公司的高效运转。
（二）项目团队阿米巴绩效考核目标制定
为了科学合理的设立项目团队的绩效考核指标，需要将从YS公司的战略目标进行层层分解，设立各部门级目标和项目团队目标，在设计销售项目团队绩效考核指标的具体内容时，要充分考虑直接上下层级指标之间的关联性和平衡性，根据这一类特征考量，可以选择BSC进行选取。同时，在预设考核指标时，应当明确各层级的职责，避免出现考核目标的空缺和遗漏。同时还需自下而上，沟通销售项目团队成员、项目团队责任人和项目管理部部长，对考核指标进行合理量化和度量，通过努力可以实现，得到提高，形成切实有效的考核，大家努力能够实现，避免假大空。流程如下图5所示：
（三）项目团队阿米巴关键绩效考核指标选取
首先将YS公司销售项目团队当做是一个阿米巴，项目管理部则是作为所有阿米巴的直接上级，对各阿米巴具有领导、监督的作用，各阿米巴既有独立性又兼顾关联性。设计公司层级的关键指标时，要对YS公司的整体战略目标有整体的认知，并进行高效扎实的分解，并考虑实际，结合项目团队的特征以及项目团队实际情况，通过BSC将绩效指标分为四个方面来设计。为了提升项目团队全体成员的参与感，邀请公司分管领导、项目项目管理部部长、13个项目团队负责人、及成员代表通过头脑风暴的方法进行记录会议讨论到的全部指标；汇总相关指标后，针对总经理、分管副总、人力资源部领导、财务资产部领导、全体项目团队负责人及客户代表、员工代表参与第一轮筛选，要求勾选最重要的15个考核指标；将第一轮筛选后的相关指标进行汇总，并多次沟通人力资源部的领导、本人的导师、还有从事人力方面的工作的专家，通过2轮的沟通和筛选后的主要考核指标记录如下表7所示：
通过16个明确的量化指标，4个维度包括财务维度、客户维度、内部流程和成长维度，合理的针对销售团队进行细致的量化打分，相比现有的5类打分项可具有科学性和客观性，排除了较多的主观印象干扰，使得绩效考核的结果更加的公平公正，反映员工的实际工作情况。
YS公司采用阿米巴模式是为追求企业利益的最大化，通过单位时间核算制度，在合理控制成本类型费用的同时实现最大化的销售利润，在财务层面，选取销售增长百分比、团队成本增长百分比、销售成本增长百分比和利润增长百分比作为项目团队的关键绩效评价指标。在客户层面，客户满意度以及客户的投诉次数是比较代表性的指标，同时针对老客户的维系，以及对新客户的发展均为重要指标，牵扯到未来的发展。在内部流程方面，项目团队的发展离不开基本的沟通和交流，在采用现有的项目管理基础上，针对现有的情况，讨论提取了4个有关的指标，包括工作出错量、违规次数、电子化业务能力、业务流程优化水平；在项目团队的学习成长维度方面，由于项目团队成员多，选择成员对本项目团队的满意度调查是其中一个指标，对于长期发展而言，业界内的交流和技能的培训也是有效提升行业竞争力的一类方式，所以对外交流数和员工培训也是较为重要的指标。如下表8所示：
（四）项目团队阿米巴关键绩效考核指标的权重设计
1.阿米巴绩效考核层级权重的设计
针对项目团队的绩效考核中应新增公司层级和部门层级业绩的考核权重，并根据不同层级，权重也有所不同。通过各层级各维度的整体考核，更加科学和全面的对项目团队绩效考核进行评估，将项目团队业绩与部门业绩，乃至公司整体业绩进行有效挂钩，实现一荣俱荣，一损俱损的局面，同时也有效避免了各阿米巴之间孤立作战，也避免出现为了自身利益去损害其他项目团队利益情况的发生，也防止出现项目团队为了过分追求自身绩效，破坏整体的绩效，实现自下而上的整体良性发展。如表9所示。
2.阿米巴绩效维度权重的设计
本次YS公司的项目团队管理以及绩效考核过程中，其以项目销售团队划分阿米巴，在此基础上，结合YS公司项目团队的特征属性，采用BSC的四个维度对企业各项工作指标进行量化，引导项目团队发挥主观能动作用，更好地保障企业经营、强化外部竞争、提升内部运营效率与质量具有极大的促进效果。将平衡计分卡与YS公司规划目标相结合，其各项权重采用问卷调查（附录二）的方式进行算数平均的方式进行计算，得出结果如下表10所示：
在得出具体的关键指标项后，根据所在维度进行相应的分类后，需要进行相应的权重划分，具体划分通过10份问卷调查（附录三）的方式来进行计算，按照一维权重的计算方式，采用算数平均数进行计算，主要发放总经理、副总经理、项目管理经理、5名项目团队负责人、2名项目成员代表各一份，共计10份，经计算汇总如下表11所示：
（五）阿米巴绩效考核周期设计
1.确定阿米巴绩效考核周期
考评周期的选取一般根据被考核对象的特征，例如在YS公司的项目团队是按照区域划分得销售团队，那么可以根据项目周期和销售的特征进行选取考核周期，在结合这2类特征属性后，选取以月度为考核周期进行考核，这样可以有效的保障每个被考核的项目团队能在当月及时知晓上月的考核结果，有助于在本月及时调整和优化，通过总结不足和差距，制定针对性的措施和方案，提升在下一个考核周期的考核结果。
2.制定各阿米巴相关统计报表
各阿米巴制定了单位时间核算表、阿米巴经营会计报表（本表经咨询财务资产部普通员工、沟通财务资产部部长和项目管理部部长最终绘制而成），每月与财务部门进行数据核算，动态、真实反映各阿米巴的经营业绩。分别如表12、表13所示：
3.计算阿米巴绩效考核结果
对YS公司项目团队的绩效考核，主要包含三个方面的考核人，分别为总经理、副总经理、项目管理部部长。经人力资源部同事建议，权重比例按照YS公司原有比例，在此基础上增加本项目团队队长自评，综上，项目团队最终得分计算公式如下：
项目团队的绩效考核得分=总经理打分X35%+副总经理打分X30%+项目管理部部长打分X20%+项目团队队长打分X15%。
（六）项目团队阿米巴绩效考核结果的运用与反馈
1.选取合适的奖惩措施
绩效结果的运用是绩效考核过程中较为重要的后置环节，充分利用绩效考核结果，能够调动项目团队成员的主动积极性，进而提升项目团队的整体绩效，从而影响YS公司的不断发展。针对项目团队成员，绩效激励主要分为物质和精神两个方面。物质激励的主要方式包括薪酬和奖金的激励。在绩效考核结束后，结合被考核者的考核等地，通过不同系数进行计算，对成员进行奖励和警戒，通过直观的绩效工资拉开高低绩效之间的差距，使得成员之间形成比学赶超的局面，形成内部的良性竞争。同时在精神文化层面也需要有一定的奖惩，例如对于考核优秀的员工可以在公司内部的本月明星榜上进行照片的展示，同时也可以在公司的微信公众号上做相应的宣传，分享先进的工作经验和方式方法，有助于排在尾部的成员进行学习和提高，同时在日常的工作中，作为管理层也要注意员工的精神文化建设，定期的进行企业文化宣传和交流，开展民主生活会，积极听取不同层级员工的真实想法，并将符合实情的问题进行有效解决，促进员工在YS公司的存在感和认同感，提升主人翁意识，贴合阿米巴模式下的管理理念。
2.制定培训计划
根据绩效考核的结果，通过分析可以有效发现某一项目成员或某一项目团队甚至是所有项目团队的不足之处或薄弱环节，为人力资源部制定相对应的培训或者交流提供事实依据，同时可以帮助被考核者的直接领导一目了然的知悉该成员是哪个方面或者环节出现了问题，从而进行有效的沟通和帮助，从根本上帮助被考核者快速的提升和弥补不足，如果还不能够解决，需要通过外部的力量，那么也可以通过指定针对性的培训或者行业内的交流，以期进行针对性的辅导和提升，以期按需施教、学以致用，做到缺一样、补一样；学一门、精一门，切实提高整体效率，及时修正和优化，通过小我的不断完善，推动整体的不断前进，更快更好实现各级的目标。
3.及时反馈考核结果
绩效沟通反馈是绩效考核流程的最末端，其目的在于让被考核者清醒和清楚的认知自身的不足和长处，同时帮助公司管理层了解和掌握当下的实际情况，但是成功的绩效考核不仅仅是考核本身，还需要进行上下层级的有效沟通和反馈，帮助被考核者制定接下来的工作计划和调整，及时修正。
绩效反馈的主要方式有自上而下的面谈。这就需要上级领导在当月月初根据汇总的考核结果，并分析和比对，找出结果较差的成员，通过面对面的沟通与员工进行交流，不仅针对上月考核的薄弱项进行指正，还需要提出自己的建议和想法，帮助其及时改进，同时也要发现员工的优秀之处，并点出表扬，不能把面谈变成否定和批判会，而是一个促进的交流会，同时作为被考核的对象也需要及时把自身的想法以及在实际工作生活中的困扰及时反馈，通过这种双向的沟通，实现双方的共同进步，成员收获了改进的措施，领导收获员工的坦诚和忠心。
同时绩效沟通反馈机制还包括申诉渠道。如果被考核者对当下的绩效考核的结果有意见，可以向公司的人力资源部进行申诉，在经过上级领导同意后可以进行3方复核，被考核者、直接领导、人力资源部专员一同进行专项复审，帮助被考核者解决抵触问题，安抚不满情绪，用事实结果作为依据，进行帮助和修正，同时让被考核者清清楚楚的指导自身的不足，也能够促进绩效考核体系的不断完善，树立绩效考核公平、公正和公开的地位，建立科学权威的制度，帮助YS公司长久的发展。
五、YS公司项目团队阿米巴绩效考核方案的实施与保障
（一）YS公司项目团队阿米巴绩效考核方案的实施
1.绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理中技术性最强的环节之一。有效的绩效评价既可以创造公平的工作环境，也可以激励项目团队努力工作。在根据上文的项目团队的绩效考核得分后，发挥绩效考核的作用，现将考核成绩分为5个等级，其绩效考核等级标准如表14所示：
确定了项目团队考核成绩及评定等级之后，需要对绩效考核结果进行审核与存档管理，以备后续持续核对及分析。同时，要对绩效评估结果进行公示并接受绩效申诉，以确保评估结果的客观性和公正性，减少被考核者的不满，从而有效地推进绩效考核结果的应用。
2.绩效考核结果反馈
绩效考核结束后，应在规定时间内汇总、统计、应用考核结果，并在10个工作日内将绩效考核结果及时反馈至被考核人，在反馈的同时，人力资源部牵头项目管理部组织进行绩效面谈，针对考核评定为“需改进”的项目团队提出相应绩效改进的意见和建议，并制定改进的计划和措施；考核评定为“不合格”的项目团队须有副总经理、项目管理部部长及相应项目团队所有成员进行全体谈话和沟通，查找本项目团队存在不足，提出改进建议和措施，并制定详细的优化改进方案，经公司领导层审批。
3.绩效考核结果应用
(1)工资调整
为了增强薪酬的激励作用，需要对项目团队整体成员工资进行调整。根据与人力资源部同事沟通为YS公司项目团队所有成员工资计算调整表如表15所示:
通过合理范畴体系内拉开各层级之间的绩效工资差距，让被考核人明显感知自己的薪酬与绩效考核结果挂钩，从而在接下来的考核周期内采取积极有效的措施进行改进。
(2)人员培训与开发
通对绩效考核结果的详细分析，公司能够明确知晓项目成员的优缺点，并以此为据明确项目成员的成长需求，针对需求有目的性地开展项目培训，可以有效地提高项目成员的工作绩效。过去YS公司的项目培训多局限于基层项目团队的技能培训和其他非基层项目团队的思想观念培训，并未将绩效考核与培训管理等其他管理行为相协调。首先，应针对考核者开展培训。培训过程中应着重于解释评价体系中各指标的含义和培养躲避“光环效应”问题的能力，这样才能尽最大可能地规范考核者行为，降低因考核者评分过于主观而导致的不利影响。其次，应对被考核项目成员开展培训。培训时，应依据考核结果提出有针对性的改进方案，使项目成员了解培训课程的原理，确保考核工作的客观性和考核结果的公正性。管理人员在绩效考核管理过程具有双重身份，既是“出卷人”，又是“答卷人”，所以在绩效考核管理中起到举足轻重的作用。在培训管理人员时，一方面应加强考核绩效具体手段的传授，助其精确诊断项目成员绩效；另一方面应着重责任意识和团队意识培养，助其对项目团队成员开展培训。管理人员培训到位以后，基层项目成员后续的培训也能够提上日程，项目成员的整体知识与技能水平都能得到提高。基层项目成员在绩效考核管理中的作用同样不可忽视，只有基层项目成员意识到绩效考核与自身发展之间的必然因果关系，才能消除刻板印象，缓解与管理人员之间的不可调和性，实现绩效的全面提升。在培训基层项目成员时，一方面，如果项目成员缺乏相关的基本知识和技能，则应加强成员业务能力培训。另一方面，如果项目成员对工作存在消极情绪，则应加强管理人员与项目成员之间的沟通，引导成员融入企业；如果项目成员面临难以解决的外部障碍，管理者应助其扫除外部障碍，引导成员全身心地投入工作绩效中。
4.绩效考核结果的申诉
项目团队成员申诉原则上由所在项目团队负责人协调解决。无法解决的，由人力资源负责人会同相关人员进行调查、协调后，报公司领导会议做出最终裁定。项目团队负责人员申诉原则上先与人力资源负责人进行沟通，仍无法解决的，由人力资源负责人会同相关人员进行调查、协调后，报公司领导会议做出最终裁定。对在考核过程中出现拉帮结派、弄虚作假、徇私舞弊、违法违纪行为的，依照有关规定予以严肃处理，相关责任人本次考核成绩直接调整为最低档。
（二）YS公司项目团队阿米巴绩效考核方案的保障措施
1.重视信息的收集
在绩效考核实施阶段，收集到的各类信息都可以成为管理人员做出决策的依据或项目成员提升自身绩效的机会。为确保YS公司能够保证绩效考核依据的完整性和及时性，考核人员应进一步增强责任意识，仔细做好考核信息的收集和存储工作，尽量避免主观打分，做到客观评价。此外，收集数据时应遵循“及时”原则，使考官能够在最短时间内获取信息，避免因时间滞后导致信息偏差、遗漏或损耗。信息收集工作对绩效实施情况起到监控作用，主要包括观察法、他人反馈法和工作记录法。观察法是指管理人员为保证信息真实性而直接观察并记录项目成员的工作表现。他人反馈法是指管理人员通过与他人沟通全面了解被考核成员的工作表现、能力态度等。工作记录法是指管理人员将相关情况笔录下来并定期统计。为保障绩效考核的全面性和科学性，应综合使用上述方法以避免单一考核法导致的片面性和主观性。此外，YS公司绩效考核人员在收集信息时应注意以下几点：一是要明确收集信息的目的，根据目的有的放矢便于提高工作效率，节省时间成本；二是要保障项目成员的参与度，项目成员可以将信息收集好并上报给考核人员审核考核人员掌握信息后也可将相关情况反馈给项目成员；三是要区分事实和推测。收集到绩效信息应该来源于客观事实，而不是对事实的推测；四是要做好信息的核查工作，采取抽查核对、从重罚假等手段避免虚假信息的出现。总之，在实施绩效考核时，必须保证数据采集的真实性、有效性和时效性。
2.明确绩效考核组织职责
明确绩效考核组织的职责
建立好科学、完整、有效的绩效考核体系后，应设置好组织保障体系，为有效推进工作提供强有力的保障。
第一，明确人力资源部职责。人力资源部是YS公司的绩效考核管理部门。主要负责修订绩效考核计划，提供技术指导和政策解释，接受项目成员的投诉和绩效考核建议，分析和评价绩效考核运行效果等。人力资源部应在绩效考核中起到主导作用，协同其他部门一同推动绩效考核流程。
第二，明确项目经理部职责。YS公司项目经理部应做好本部门的管理工作，负责人员管理工作。首先，考核项目的设置涉及公司定位，项目经理部领导需负责制定适合本部门的考核计划，方案通过后再开展绩效考核，考核过后应将结果通过面谈的方式向被考核人反馈。
第三，明确项目团队职责。YS公司的基层项目团队是公司业务运作的核心之一。考核过程中，项目成员应及时、准确地提供各类考核数据。此外，应主动积极参与到团队职责确定的过程中，以保障后期考核方案的权威性。
3.配套健全绩效考核相关制度
项目成员的晋升渠道必须与绩效考核结果相挂钩，采用以考核结果为基础的竞争性招聘制度以保障选拔平等公正。各岗位的具体职责和具体要求应事先明确并成体系呈纸面说明，以保障后续考核流程精简。此外，还可以根据各部门工作实际，科学改进绩效考核时间，使之效能最大化。若项目团队达到既定的绩效标准，公司应按纸上体系及时兑现相关奖励或晋升机会，以激发项目成员的公司忠诚度，增强项目成员对公司的信心。若团队未达到既定标准，公司也应按照提前制定的处罚标准予以实施，但在处罚过程中应注意人性化管理，避免打击项目成员积极性，影响最终工作业绩。若相关团队触及公司有关红线，企业应坚决给予相应的惩罚，杜绝其他团队或成员的侥幸心理
4.建立以绩效为主导的企业文化
企业文化是企业的灵魂，可以潜移默化地改变团队成员的思维和行为习惯。员工对于公司的忠诚度与其对公司文化的认可度密切相关。良好的公司文化能够在组织和个人中构建协同关系，促进员工开发潜能，激励员工超越自身，最终由个人的进步滋养出组织的进步。因此，物质支持和发展支持之外，良好的公司文化对绩效考核也至关重要。管理者做好本职工作之外，应着力加强公司的宣传工作，通过加强两微一端平台建设等方式营造良好的公司氛围，创建积极的公司文化。
定期开展各级别的民主生活会，在项目管理部级和项目团队级之间和之中形成搭起沟通桥梁，以沟通反馈结果为基础进一步完善绩效体系，让每个人都参与到绩效考核指标的改进中，将现实基层的考核系数与YS公司的远景发展目标结合起来，激发员工内心对公司的归属感和对公司文化的认同感，进而促进企业绩效，凝聚企业文化。
六、结论与展望
绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，更是企业实现战略目标的有效前提。本文分析了YS公司销售项目团队现有的绩效考核指标，找出存在的问题，重新设计了公司的绩效考核指标、考核方法等，强调了绩效考核结果反馈的重要性，最后提出了绩效考核体系的保障措施，具体结论如下：
（1）通过对YS公司销售项目团队的调查分析，对YS公司项目团队绩效评价指标存在的问题进行了如下分析：YS公司的评价方法过于简单，缺乏针对性;绩效评估过程中缺乏双向互动；绩效评估未形成动态校正机制；激励政策无法落实等。这些问题的主要原因是绩效考核指标的建立偏离实际、配套奖惩措施缺失、管理制度不健全，执行力不强，沟通渠道不畅等。
（2）绩效考核方案的设计应考虑企业的内外部因素，设置与企业战略目标相符的考核指标，注重绩效沟通在实际工作中的应用，及时向项目成员反馈相关信息，采纳项目成员的有效建议，及时调整绩效考核方案，最终作用于项目团队及成员，形成良性循环。
（3）如果绩效评估方案需要有效实施，强有力的保障体系必不可少。领导班子应首当其冲倡导以绩效考核为主导的企业文化氛围，明确各部门职责清单，加强绩效考核管理体系的建设。
本文通过对YS公司项目团队的绩效考核现状进行调查和分析，通过优化和设计符合项目团队的绩效考核，不管是思想意识形态上，还是在实际工作中，都需要上层领导的重视，以及下级成员的贯彻落实，尤其是公司层面的领导的大力支持和肯定。希望本文设计的方案能够带来如下的影响：
（1）强化全员对绩效考核的认知。公司领导层自上而下高度重视阿米巴模式下的新绩效考核方案，从项目管理部部长、项目团队负责人及成员等各层级认真了解并学习有关专业知识，由人力资源部对各考核规则、表格等制度进行详细的解读和宣贯，并由公司总经理和副总经理在公司专题会议会经营例会上进行专项的宣读，并贯彻落实到实际应用上，对各项目团队认认真真的进行考核和考核结果的运用，对考核结果差的项目团队进行约谈，对优秀的团队进行表彰和嘉许。
（2）强化战略目标对绩效考核的影响。YS公司通过在项目团队推行阿米巴模式，将战略目标层层分解和梳理，制定不同层级的绩效考核指标，这种逐级分解的方式，将极大地加快YS公司战略目标的实现。YS公司的战略目标分解，将使得公司内部的组织架构更加科学与合理。同时阿米巴绩效考核将促进YS公司实现内部流程优化、客户满意度提升、产品的迭代更新等方面，最终使得绩效考核与YS公司战略目标相辅相成，紧密衔接。
（3）强化层级间的关联性。在阿米巴模式下，绩效考核将项目团队与公司层面、项目管理部门层级的整体绩效等层级进行关联性考核，避免过度追求本项目团队的绩效，去损害其他项目团队、其他部门和公司整体的业绩，甚至出现违背公司战略目标的行为。阿米巴绩效考核模式通过各层级之间考核权重的比例不同，自下而上，环环相扣，实现共同进步的局面。由于本人在理论和实际运用层面的能力有限，在本文中的绩效考核方案中如有瑕疵，在此恳求各位老师点拨指正，帮助学生及时优化完善，在以后的学习生活和工作中能够不断提高，谢谢！
