473 浏览摘 要
通常，零售业务资本回报率高、利润贡献大、抵抗经济周期影响力强，零售业务的质量和发展水平将直接影响银行未来的价值创造和核心竞争力。中国农业银行( Agricultural Bank of China )作为金融业的主要零售银行，在地区拥有网点分布广、客户群素质高的优势。同时，也面临着同行业竞争激烈、零售产品趋同等困难。
在互联网蓬勃发展的背景下，稳定客户消费理念和习惯进一步升级和改变，对银行物理网点服务的要求也不断提高。农行的零售产品缺乏创新，没有属于自己的特色化产品和服务，当前，各个银行所针对的客户群体相差不大，产品同类化竞争激烈， 若要继续保持零售业务积极发展，必须进行零售网点转型。
本文以农行包头黄河支行为例，结合国内外学者理论研究，通过对黄河支行网点转型现状进行分析，阐述“新零售”框架下该支行网点转型面临的机遇与挑战，提出了“渠道建设、客户关系管理和产品销售、人才培养、营销服务模式和核心业务进一步发展”的五大转型发展建议，为零售业务发展提供借鉴。
关键词：新零售 农业银行 网点 转型 黄河支行
上世纪 70 年代，在金融危机影响下，欧美国家银行传统业务收入下降明显， 对利润增长的贡献率也持续降低，部分银行开始探索在零售业务上发力，因短期内收效显著，其他银行纷纷效仿、逐步推进，银行零售业务随之进入快速发展时期。2001 年，中国正式加入 WTO，逐渐允许外资银行进入国内市场，受其影响，国内银行业慢慢改变了传统的经营概念与发展思路，银行零售业务进入快速发展期。所谓银行零售业务是和对公业务相比而言的，主要立足于数量庞大的零售客户，通过众多的产品、优质的服务向零售客户提供一揽子金融综合服务。近几年，银行的零售业务规模逐渐壮大，收入日益逼近银行总收入的 50%左右，零售业务的战略意义随之越来越得到各大银行的普遍重视。
网点是银行零售业务发展的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点，是银行的缩影。随着网络信息技术的高速发展，新兴渠道已经成为各大银行重要的销售渠道和服务渠道，但营业网点作为营销渠道的一部分，它的地位仍然十分重要。在美国的一项研究报告中，就“稳定客户对各个银行渠道的使用习惯”进行了专项调查，抽取四百个样本客户进行选择渠道，约 86%的人仍然选择网点（如图 1-1 所示），直接说明即使在银行业最发达的美国，网点仍然是大多数客户最青
睐的渠道。统计数据还显示，在美国，银行 86 %的新客户是通过实体渠道发展起来的。对大多数银行来说，发展新客户最重要的渠道仍然是网点。
图1-1 美国客户对银行渠道的使用偏好
近年来，伴随着互联网技术的发展和应用，银行业务的电子替代率不断提高， 中国工商银行、中国银行、中国建设银行、交通银行等大型商业银行的网点和柜员数量不断下降。没有实体网点的网上银行如微众银行和浙江网商招商银行已经开始出现。北京银行、包商银行和民生银行等直销银行也设立了网上银行子公司。客户可以通过手机银行、电话银行、微信银行、掌上银行等各个渠道操作账户。选择实体网点来办理业务的客户随之减少。各个网点在银行交易渠道中的份额已从 2009年的 61 %降至 2017 年的 36 %，网点作为交易渠道的作用随之下降。
尽管如此，调查显示网点在促进销售、满足顾客个性化和差异化需求、改善顾客感官体验方面仍然有巨大的作用，特别是在需要银行和客户直接深入互动的业务领域，如咨询服务和复杂的业务管理。因此，网点的定位逐渐从传统的交易渠道功能转变成为客户提供咨询、沟通、销售和体验等服务功能。1业内已逐渐开始探索银行实体网点的作用和功能，社区银行和智能银行等新的渠道模式也开始出现。作为商业银行联系和吸引客户的主要渠道，加快转型尤为迫切。
近年来，随着利率市场化和互联网金融创新的浪潮，银行业已不能再依靠传统的利差收入获取利润。一方面，随着人们生活水平的提高、财富的增加和金融需求的多样化，各个层次的消费者对零售产品的需求不仅仅满足于简单的存贷款结算业务。随着消费者需求的增加，零售产品变得越来越多样化。另一方面，同行业竞争激烈。中国银行、中国工商银行、各个地方商业银行等以其丰富的金融产品种类、优质高效的服务、强大的数据支持和完善的科技体系，对农行零售业务的发展提出了巨大挑战。农行包头黄河支行如何在激烈的市场竞争抢占包头零售业务的市场份额，如何满足包头客户对零售业务日益增长的需求，最后成为包头零售业务的领导者，是银行目前遇到的新问题也是新机遇。第三，随着互联网技术的创新和在线移动金融的快速发展，微信银行、P2P、支付宝、蚂蚁金融、余额宝等线上金融的快速发展已经改变了我国消费者的消费理念，上述金融业务进入快速发展期。尽管银行零售业务面临着来自同业和网络金融的种种冲击和考验，但如何能顺势而为、借势而为，如何应对网络金融和同业零售业务的冲击，巩固地位，需要银行深入思考。
中国农业银行在我国综合性金融服务机构中位居前列，但其零售业务起步较晚，中国农业银行的零售业务利润份额相对其他银行较低。特别是中国农业银行与其他金融竞争对手在零售业务渠道建设、营销服务和产品创新方面存在一定差距， 上述情况迫使农行亟需加强零售业务的研究，不断积累后发优势。
目前，中国农业银行包头黄河支行有五个零售网点。为打造区域最佳零售银行，提高我行零售业务的市场竞争力，2016 年以来，中国农业银行包头黄河支行对五家网点发展模式展开了研究和探索。截至 2018 年 11 月底，黄河支行资产规模步达到 24.84 亿元，净利润为 2212 万元，但零售业务利润只有 85 万元，仅占总利润的 12.9 %，零售业务的创收能力没有得到有效释放。针对上述情况，本文将重点研究推进中国农业银行包头黄河支行零售业务创新发展的具体措施。依据当前零售业务的现实数据分析内部和外部环境，剖析当前实施的网点转型以及发展过程中的优缺点。提出“新零售”框架下中国农业银行包头黄河支行零售业务发展的战略和保障措施，探索和构建超越竞争对手零售业务的核心竞争力，使黄河支行在未来零售业务竞争中处于领跑位置。
（1） 理论意义。本文以中国农业银行包头黄河支行零售业务为研究对象。在实际调研的基础上，探讨黄河支行客户群体营销服务体验及零售产品需求和变化， 研究如何通过网点转型助推零售业务发展，进一步提出“新零售”背景下符合中国农业银行包头黄河支行特色的发展模式，凝炼中国农业银行零售业务在包头或其他城市的区域发展战略，从而提高城市或区域银行零售业务的创新力和竞争力，最终促进银行业有序积极发展。
（2） 实践意义。根据国内外商业银行零售业务在渠道建设、团队建设、服务营销、产品研发、科技创新等方面的先进经验，围绕在宏观环境和行业环境下，结合中国农业银行包头黄河支行零售业务发展面临的优劣势、机遇、威胁和挑战，重点分析当前转型过程中的现状， 提出了零售业务发展的五大发展战略纲要，积极推动农业银行及其他银行零售业务的发展。
一是从理论上探索“新零售”的最新研究成果，研究“新零售”框架下银行零售业务转型的方法和思路，丰富和发展“新零售”理论，使之能成为指导现代银行网点转型发展的有力工具。
二是从实践的角度看，在“新零售”框架下，分析农行包头黄河支行客户群体的发展现状，分析当前零售网点转型的绩效，综合比较分析零售网点需要进一步改进的软硬件环境，促使网点持续健康发展，以此为基础梳理总结有益经验和模式， 供系统中的其他分行参考和讨论，对同业金融机构及系统内同行也有一定的借鉴意义。
三是通过对农行包头黄河支行发展现状的分析，说明商业银行继续推进零售网点转型的必要性，分析现阶段农行包头黄河支行零售网点转型战略的优劣势，提出持续推动转型的重要性和相应的策略，以提高网点核心竞争力，提升网点零售业务收入，从而巩固农行包头各网点的形象，重塑银行业品牌美誉度。
本文采用案例研究与规范性研究相结合的方法进行论证探索，做到理论与实践相结合，采用文献研究法、比较研究法、案例分析法。
（1） 文献研究法
通过梳理和研究国内外学者关于“新零售”和银行零售网络转型的相关文献， 把握国内外银行零售网络转型的现状和启示，为银行零售网络转型策略选择提供参考。
（2） 比较研究法
在数据收集分析的基础上，通过数据图比较传统的先进银行做法和网络金融的运作方式，进行横向和纵向比较，为中国农业银行包头黄河支行网点转型提供经验。
（3） 案例分析法
通过对国内外先进银行典型案例的学习和研究，吸取现有经验，以案例来指导农行包头黄河支行网点转型实践的开展。
第一章从研究背景和意义上介绍了论文的研究思路和方法。
第二章进行相关理论综述，针对研究需要的“新零售”相关理论和知识、银行零售业务相关理论进行系统的梳理。同时梳理了国内外学者的主要研究成果，对国内外银行零售业务发展，特别是网点转型的先进经验进行总结和梳理。
第三章通过对农行包头黄河支行零售业务及网点建设现状分析、现状分析，得出存在的问题，提出零售网点转型的必要性。
第四章在“新零售”背景下，对“新零售”框架下农行包头黄河支行网点转型对策研究，提出相关对策和措施。
第五章为“新零售”框架下农行包头黄河支行网点转型保障措施。第六章为结论和展望。
“新零售”自提出以来，一直深刻影响着营销环境，具有广阔的实践空间。对其理论研究尚处于初级阶段，还未形成系统的理论体系，也没有特定的分析框架， 存有不少理论研究的空白。本文旨在对“新零售”进行理论上的解析，从当前“新零售”持续推进的背景入手，将研究对象定位在银行最小的单元——网点。一方面，
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立足于网点的线下服务实践，比较分析提出进一步借助网络渠道提升线上服务质效的建议，另一方面，综合分析网点当前零售业务存在的瓶颈，从服务营销的视角探讨提升综合服务水平的建议。既有理论上的评述与探讨，也有实证比较分析，力求提出符合现实需要的转型措施。在新的起点上，研究探索我国城市银行零售业务的发展模式，对助力我国城市银行零售业务发展和壮大，有一定的理论和现实意义。
第二章 相关理论综
“新零售”一词出现在 2016 年 10 月，时任阿里巴巴集团董事局主席马云在一次演讲中提到“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
“新零售”如今正在逐渐被人们所认识，作为零售领域的新模式，行业内对于“新零售”相关的理论研究比较少，至今也没有形成统一的意见。在“新零售”被正式提出后，阿里巴巴、苏宁、京东、国美等企业就“新零售”采取了一系列商业举动并大肆进行了媒体宣传等。新零售作为一种新产生的销售形态，主要依托网络技术和大数据，兼顾了“效率”和用户“体验”，促使营销实现线上、线下与物流三者的紧密结合。从涵盖内容看，涉及了零售业务、零售服务、物流渠道、技术支持等方方面面的创新和发展，所以对“新零售”的研究也需要打破传统的范畴，进一步深入拓展研究范围和领域。
通过文献检索，目前，国内学者对新零售的研究涉及了其内涵、发展动因与关键问题，其发展模式和发展路径，其本质、成因和实践动向。2“新零售”在国外经历了长时间的理论演变。1958 年，美国哈佛大学著名教授梅尔科尔姆·P·麦克奈尔提出了“零售之轮”理论假说，首次回应了零售业态变化问题。“零售之轮”理论指出，当前新兴零售商一般采取低成本、低价格、低毛利的“三低”方式进军市场，起初这种方式能够在竞争中占据一定的优势。然而为了进一步巩固和扩大市场占有份额，新兴零售商亦会采取多种方式提升服务质量，如改善软硬件设施，开辟线下实体体验店，提升售后服务水平等，一定阶段后，新兴零售商的经营成本也会不断上升，呈现出与传统零售商一样的特点，即高成本、高价格、高毛利的“三高” 特点。此时，所谓的新兴零售商与传统零售商就没有明显的区别了，如果出现了其他采取“三低”方式的零售商，同样难逃受冲击的命运，可以说所谓的新兴零售商又走回了“老路”，如同轮回一般。典型的例子就是阿里巴巴旗下的“淘宝”和“天猫”，相比传统实体店，“淘宝”为新兴零售商搭建平台，“天猫”向“淘宝”发起了新一轮的冲击。上世纪 90 年代，针对麦克奈尔的“零售之轮”理论，日本学者中西正雄提出了“新零售之轮”理论。“新零售之轮”理论主要从产业角度解释了零售业业态变化过程与规律，其理论框架分为“技术边界线”“等效用线”“零售价格”及“零售服务水平”四个要素。3他强调以技术革新为先导，只有在物流配送、成本控制以及信息管理等方面获得提升，企业才是零售业态发展前进的过程中获得原生动力。可以说，阿里巴巴等企业的理念升级和技术革新是以中西正雄的“新零售之轮”理论为基础的，同时也是努力推进“新零售”模式的一个重要理论支撑。但从根本上看，国外学者对零售业的研究主要侧重于对保持企业生存和核心竞争力具有决定影响的因素上，对于“新零售”本身没有进行着重的分析和研究，对于在“新零售”驱动下可能出现的营销新样态或企业新样态也没有过多地考虑。
笔者在进行综合分析后认为，所谓“新零售”，可以看作是“在互联网的依托下，企业通过运用大数据、生物识别、人工智能等先进技术手段，将线上服务和线下体验以及现代物流方式进行有效深度的结合，对现有商品的生产、流通和销售过程进行改造和提升，进而形成了零售的新模式。”4也可以说，“新零售”的核心意义为可将线上互联网技术的力量和线下实体店有机的结合完成升级优化，同时促成价格消费时代向价值消费时代的全面转型。
“新零售”的首要特征，或者说是研究基础：全渠道
新零售核心在于打造“全渠道”零售商。回顾零售渠道的发展变化，大致经历了四个阶段。第一阶段是“单渠道”，1999 年之前，是线下实体的单渠道时代，这个时期，大型实体连锁店增多，多品牌化实体店减少，零售渠道单一。1999 年到2009 年，大致是第二阶段“多渠道”，网上商店增多，零售商开始关注线下和线上渠道的综合运用。大致到 2011 年，出现了“跨渠道”的第三阶段，实体店铺和虚拟店铺交织，且虚拟店铺变得更为重要。呈现出线下加线上加移动渠道的跨渠道态势。未来，我们将迎来“全渠道”时代，实体店铺地位弱化，零售商更加关注客户体验。渠道将进一步整合，包括 PC 网店、移动 APP、微信商城、直营门店、加盟门店等多种线上线下渠道的全面打通与深度融合，商品、库存、会员、服务等环节皆贯穿为一个整体。
“新零售”依托网络大数据呈现数字化特征。一方面，借助网络技术，顾客、商品、营销、交易等环节均实现数字化运营，移动渠道包括微信、微博、直播等充分释放了作用。另一方面，实体店铺逐步依托物联网技术进行智能化改造，通过应用智能货架与智能硬件等延展店铺时空，构建丰富多样的全新零售场景。
第三，“新零售”将呈现与互联网金融相辅相成的特征。“新零售”样态下， 快捷高效的支付显得尤为重要。随着互联网金融的快速发展，传统意义上的支付工具——银行卡，除了账户开销户等少数业务外，大部分业务都可以实现线上办理。微信、支付宝等第三方平台也占据了相当大的市场份额。多种支付手段的出现，进一步推动“新零售”深度创新。
第四，“新零售”将推动产生新型的体验店。与传统的门店不同，“新零售” 时代的门店，不仅仅具有售卖的功能，更多承担了消费体验的功能，有时，这些体验店也是社交、教育、娱乐、休闲的场所。此时，体验店不仅仅是陈列和展示商品， 更多的是对商品多元化样态的全面展示。
商业银行零售业务主要是指针对不同的客户提供差异化金融服务，零售业务主要面对群体为个人、家庭及中小企业等服务对象；零售业务在业务规模上交易相对频繁且每次交易涉及资金量较小。
商业银行零售业务按业务类型可分为负债业务、资产业务、中间业务和其他零售业务。资产业务主要指商业银行向个人消费者、民营企业家、农村承包经营者等发放的贷款业务，可满足日常经营和季节性资金短缺，主要包括个人住房、工业辅助贷款、农民安置贷款、净信贷等。负债业务主要指商业银行向个人、家庭和中小企业提供的存款服务，主要包括个人储蓄和其他产品；中间业务是指银行作为基金金融家，在不占用或少占用自有资金的情况下实现利润的重要途径，主要包括信用
卡、投资和理财产品等。目前，零售业务收入已成为银行间竞争的一个关键领域。农业银行获取利润的支柱之一和优势所在也是零售业务，在商业银行的业务当中是最有发展潜力的关键领域，逐渐成为金融业竞争的焦点。就传统企业业务而言， 零售业务有其独特的优势和特点，主要体现在：
（1） 服务对象的波动性
能够为个人群体、家庭群体以及中小企业带来多样化、综合性的金融服务，同时零售业务没有固定的消费人群，服务群体众多而且流动性较大。客户容易受到银行利率创新产品、优惠政策、优质服务等多方面的影响，服务对象具有极大的波动性。
（2） 利润贡献度较高
零售业务对商业银行业务收入的贡献越来越大。大多数拥有巨大优势的零售银行依靠零售业务来提高业务收入和利润。农行零售业务中的资产比例从原来零售业务的不到 30 %上升到目前的 50 %左右，招商银行和民生银行分别占零售收入的
59.5 %和 56.6 %。在未来的业务转型升级和产业结构调整过程中，零售业务的利润贡献将进一步提高。
（3） 收益的稳定性
银行零售业务产品多采用特有的固定费率制，不会随着经济发展周期的改变有较大的改变，因此，可以为银行带来持续稳定的收益，促进银行健康稳定发展。
（4） 经营风险低
零售业务由于交易金额比较小，发生违约事件的风险较低，现如今客户更加注重自身信用问题，也就更加关注信用卡消费透支和贷款逾期的问题，这也相应降低了银行零售业务的经营风险。
新网点主义是指在混业经营、互联网及金融创新的快速发展下，商业银行为网点的业务经营赋予的新的内涵，包括从岗位职能的重新定位、结构扁平化、业务分区与布局调整、优化人力资源配置、重构业务流程、改造综合业务系统等诸多方面再造金融营业网点。
（1） 网点的功能已经从“柜台结算”为主转变为“产品销售”为主。除账户开立和销户等少数业务外，大部分传统的柜台结算业务可通过手机银行、网上银行等实现，网点成为零售产品宣传的主阵地。
（2） 组织结构扁平化。现阶段网点由具有和支行相同的一个全面的业务职能和权力网络，转向组织结构扁平化。依托智能化终端，网点经营对人员数量的要求进一步减低，从而，可以有效削减管理层级，促使各项指令第一时间传达。
（3） 多种交易渠道。智能化终端，特别是超级柜台、手机银行普及推广，进一步拓展了交易渠道。以前柜台前的“长队”得到有效的分流。
（4） 网点分区布局。网点分区包括了多个功能分区：比如，柜体区、自助设备区、电子银行体验区等等。
服务营销可定义为营销流程中为满足各个层次消费者需求而采取的一系列活动。现阶段，随着客户生产收入和消费水平的提高，对服务的需求水平也有所提高， 这也要求服务的多样化。因此，服务营销在营销管理中的地位和作用越来越重要。
（1） 供给分散性
在日常服务营销活动中，服务产品的供求是分散的，涉及到各类消费者。一般服务客户分散在社会各个地方，导致服务网点对应建设，客户越近越好。
（2） 营销方式单一性
由于生产和消费具有统一性，所以导致服务营销模式单一。这在某种程度上给服务产品的推销带来了困难，同时限制了服务市场规模的壮大。
（3） 营销对象复杂多变
服务营销的客户是多样化的、广泛的和复杂的。由于不同的购买动机和目的， 服务产品的购买者将涉及各行各业的人和各种各样的人。即使他们购买相同的服务产品，一些将用于生活消费，一些用于生产和消费。
（4） 服务对象需求波动性强
马斯洛需求层次原则指出，人们首要需求为基本物质，次要需求为精神文化， 所以服务对象需求受社会环境和条件深刻影响，波动性强。
（5） 服务人员技能
服务质量与服务提供商业务能力直接相关。服务人员的技术、技能和技巧的高低影响客户各种服务产品的选择。服务提供商的服务质量只能有相对的标准，这取决于客户的感受和体验。
服务营销第一要旨为重视客户，提供优质服务，达到良好的交流，最后实现服务产品的营销。服务营销执行必须定义“谁是客户”。对于银行来说，所有企业和个人客户都应该提供高质量的服务来提高客户满意度和建立客户忠诚度。引入“客户关怀”有九个原则:
1、获得一个新客户比留住一个老客户花费更多。
根据相关调查数据，新客户服务质量要求一般高于老客户，降低获得新客户的成功率。当然，我们不能忽视新客户代表新市场，必须找到平衡点。
2、除非你短时间内可弥补损失，否则将永远失去顾客。
3、不满意的顾客比满意的顾客有更多的“朋友”。
商业竞争会利用客户的不满，逐步的侵蚀他们忠诚度，最后扩大他们在你的客户群中的负面影响。
4、畅通沟通渠道，注重客户回音壁。
5、知道如何告诉他们是错的，不同的方法会产生不同的结果。
6、顾客拥有特定的选择权。
7、你必须和客户认真沟通交流，倾听了解他们的需求。
8、如果你不愿意相信，你怎么能希望你的顾客愿意相信？
9、如果你不为你客户着想，那么你的客户就会被竞争对手照顾。
企业想要有事半功倍的效果就必须遵循上述原则。当然随着市场的进步，这个原则也会被推向更高的高度。
美国是第一个发展客户关系管理的国家，这个概念最初是由高德纳集团提出的。1980 年初，提出“联系管理”概念，到 1985 年， Barbara Bender Jackson 提出了关系营销理念，推动营销理论达到新高度。1990 年，它已经发展成为客户服务， 包括电话服务中心支持的数据分析。1999 年，高德纳集团公司提出了客户关系管理的概念。高德纳集团公司强调，供应链的整体管理体现在之前提出的企业资源规划概念中。为什么要将客户视为一个独立的环节，并提出客户关系管理的概念？原因之一是人们发现，在企业资源规划的早期实际应用中，企业资源规划系统在功能上有其自身的局限性，不能很好地管理供应链的下游（客户）。企业资源规划不能很好地解决 3C 因素中客户的多样性。另一个原因是，到 20 世纪 90 年代末，由于互联网的普及，CTI 和客户信息处理技术高速发展。根据新经济技术的需求发展，高德纳集团公司对应提出了客户关系管理的概念。上世纪 90 年代末以来，客户关系管理市场一直处于爆炸性增长状态。
对于客户关系管理概念的定义，不同的研究机构有不同的表述。最早提出这一概念的高德纳集团( Gartner Group )认为，为企业提供全面的管理视角就是所谓的客户关系管理。给顾客最大的回报率。
胡威茨集团认为，客户关系管理在整个客户生命周期中始终以客户为中心，这意味着客户关系管理应用侧重于满足客户需求，同时简化和协调各种业务功能(如销售、服务和支持以及营销)的流程。客户关系管理应用程序还整合和协调与客户的各种沟通渠道，从而使企业能够更好地与客户沟通。
另一方面，IBM 认为识别、选择、获取、开发和维护客户的整个业务过程就是客户关系管理，可分三板块即关系、过程和访问管理。
综上所述，客户关系管理首先含义是企业管理应用解决方案、信息技术和软硬
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件系统集成管理方法的总和。第二个含义是企业管理模式和运作的创新机制。第三个意义是新企业管理的指导理念和思想。
（1） 美国 Capital One
Capital One 主要是运用信息科技与高频测试来开发适合客户需求的金融产品。其由三大业务板块组成：个人银行、信用卡及公司银行。
技术创新上，Capital One 开发了的智能语音银行助手，这是在基于 Alexa 的基础上完成的。具体来说，Capital One 基于 Alexa 开发同时完成了如下功能（第一阶段）：信用卡账单支付、信用卡余额查询、储蓄账户余额查询、列出近期消费记录、列出近期消费记录、查询信用卡可用额度、查询信用卡账单到期日和账户信息概况/总览。
在场景开拓方面，Capital One 将银行与咖啡馆相结合，探出了一条全新的银行之路。Capital One 咖啡银行完全采取开放布局的设计。在店内设有公共桌和躺椅，持有 Capital One 银行卡的客户在点单时，立即就能享受 50％的优惠。咖啡银行针对任何人开放，包括其中预订的会议室、电源插座和免费无线网，以及免费提供咨询服务的视频柜员机和自动柜员机，不只针对持卡本人任何人都可以。
图2-3 Capital One咖啡银行内景
（2） 马来西亚 MACH 银行&Easy bank
在马来西亚，MACH 银行就是以全新的银行模式和形象来服务年轻一代客户，这些人群对传统银行缺少兴趣。将服务的客服进行细分，针对不同的客户提供个性化服务。在明确目标客户后，就有相应的适合这类客群的渠道、产品、服务、流程等。
MACH 将实体网点开设在购物中心——最吸引年轻人眼球的地方。进入银行，里面全部是自助服务设备和不同的体验区。网点大多数根据数码产品体验店或者新潮的服装店为灵感建立的，网点内随处可见极具美感的沙发、茶几上还有精美的产品手册极具设计感的触屏体验设备等等。
Easy Bank 是 RHB 的子品牌，它只提供有限的产品，包括保险、贷款、储蓄、借记卡、信用卡。每种产品的价格和特点清晰的展示在分支机构中，像快餐店里的菜单一样。Easy Bank 分支机构可以比传统银行成立速度快 6 倍，其发放贷款的效率是传统银行的 8 倍。
（1） 工商银行
工行从 2013 年率先推出智能化网点，在运用了人工智能、生物识别、大数据分析等技术后，工行积极对网点服务进行智能化改造。改造以后极大的帮助客户快捷地完成转账汇款、理财投资、小微服务以及普惠金融等生活和金融服务。目前， 客户、理财、转账等 200 多项服务客户均可以使用智能设备自助办理，平均时间比在柜面节省了约 70%。
工银小白数字银行app 就是工行与京东金融联合推出的一个借助互联网平台的网上银行，是业内首个场景融入式数字银行。专注服务于年轻客群工银小白数字银行 APP 运用大数据、生物识别、人工智能等前沿科技，搭建一个享用碎片生活时间， 既享有传统的银行功能又满足了零售金融新场景，给客户带来了“随心随手”、“安全高效”、“一触即发”的智慧零售金融新体验。
图2-4 “工银小白”数字银行界面
（2） 建设银行
通过充分运用语音识别、生物识别、数据挖掘等最前沿的金融智能科技成果， 建行无人银行整合并融入了当前炙手可热的机器人、AR、VR、人脸识别、等最新的科技元素，给客户带来了一个全自助智能服务平台，这个平台的特点就是以智慧、体验、共享、创新。
建行无人银行有以下几个特点：
二是高度智能化。智能机器人扮演了重要角色，它担负起了网点大堂经理的角色，随时随地为客户解答问题。网点设备在对客户进行身份识别时，运用了人工智能技术里的生物识别和语音识别功能。保证客户实现了与网点设备的智慧联动，让客户凭着“一脸走天下”变成了现实。网点通过 AR 导览功能使客户在打开手机 APP 时能够识别到不同的设备，准备辨别出客户在真实空间中的位置，并且快速为客户在不同的场景下介绍不同的功能，无需任何人工辅助。VR 技术则运用在建行“建融家园”中，客户可以在手机看到所有租赁房产信息并有身临其境的看房体验，这样可以彻底节省预约看房等待时间和前往现场看房的时间。
三是业务覆盖广。虽然只是在小小的无人银行，却能满足客户所要的所有业务， 对于贵宾客户而言，还专门开设了极具私密性的贵宾独立空间，远程视频专家会挑选优秀的专属客户经理提供一对一高水平的尊享服务。
四是场景化体验。智慧银行已经改变了人们传统银行的观念，还额外与书店、各类品牌商店相结合，形成了以金融、生活、娱乐、购物为一体的共享场景化银行。客户光顾建行“无人银行”后可以通过手机 APP 将 5 万多册图书全部免费带走阅读。一些游戏互动体验后还会有精美小礼品相送。在内休息还可以有免费的大头贴拍照设备，可以免费发至微信朋友圈和微博中。客户来这里不只是高效快捷的办理业务同时还可以享受高端金融体验带来的乐趣。网点真正成为了从传统银行向智慧银行的华丽转变。
（3） 平安银行
致力于打造科技领先的平安智能化银行，快速布局新零售金融方面，将“零售新门店”复制在全国各地，重新整理出了线下门店经营新模式，主要追求客户高效快速体验和温馨超凡的服务。平安银行的智慧银行主要是由自助服务的 FB 超级柜台组成，它是由一台 pad 和一台传感器组成。在手机上客户可以提前线上预约并填写信息，进入银行后自动调取资料一分钟完成办卡等业务。
（4） 招商银行
招商银行“未来银行”从颜色和硬件的选择和设计上都采用了未来模式。颜色搭配了红、白、灰，主要以清新亮丽为主调，在特定区域辅以蓝、绿等清新色彩， 实现视觉冲击。在功能分区上，同样进行了创新布局，自助服务区呈现绿色环形， 这样设计使客户在休息等候时更具有独立性和私密性，客户休息区采用柔软的沙发和旋转的沙发座椅，更具有温馨的感觉。
（5） 百度金融
百度因为主要源于搜索业务，金融属性并不强，虽然曾短暂推出过如“百度百发”等高收益金融产品，但其金融业务散落在不同的业务部门并没有形成合力，所以百度金融真正于 2015 年才完成整合，在重金挖来黄爽、张旭阳等才形成完善的金融业务架构，包括互联网银行、消费金融、互联网保险、钱包支付等多个板块， 基本覆盖了金融服务所涉及到的各个领域。
（6） 腾讯金融
由于较高的社交属性，所以有着强大用户资源的腾讯财付通与支付宝几乎是同一时期挂牌了第三方支付。好多客户使用微信红包业务，这也使腾讯金融一炮走红。2015 年 9 月，腾讯公司将 QQ 钱包和微信支付作为基本平台，并整合相关业务，
成立金融应用线和支付基础平台。目前为止，微信使用活跃用户人数为 9 亿人左右，同时根据客户需求推出了理财、生活等相关服务。这些服务都深受广大微信客户群体喜爱，现在几乎全民都在使用微信。
（7） 阿里金融
阿里金融源于支付宝，拥有超过 5.2 亿包含大量小微企业主的支付宝用户。
2017 年 12 月份网商银行披露，从线上到线下服务的中小微企业，其六个月时间内
商户贷款总额约 118 亿元。据阿里财报显示，蚂蚁金服在 2017 年的利润超过在
131 亿元。
（8） 京东金融
京东金融相比其他网络金融平台，在 2012 年 10 月正式收购网银在线后获得第三方支付牌照，更名为京东支付。5依托京东商城的京东，首个推出 “白条”这一互联网消费分期产品。到目前为止，京东金融的第一营收来源主要就是“白条”， 其次为支付、财富管理及供应链金融等业务。
第三章 农行包头黄河支行零售业务及网点建设现状分析
截至 2018 年 11 月底，农行包头黄河支行存款 14.78 亿元，其中个人存款 11.28
亿元，占总资产的 76.3 %。对公存款 3.5 亿元，占总资产的 23.7 %。存款结构如下表所示。
表中的数据反映出，农行包头黄河支行下属的 5 个二级支行（即网点）整体各项存款提升幅度较低，云龙支行、广银支行、燕赵支行各项存款相对去年还出现负增长。虽然农行包头黄河支行存款较年初有所增加，但增速明显放缓，与去年同期相比仍有所下降。原因主要表现在四个方面:
一、随着利率市场化的不断推进，股份制银行、城市商业银行等金融机构率先实行浮动利率。以农业商业银行为例，定期存款一年期存款利率为 3 %，三年期利
率为 4.75 %，五年期利率为 5.4 %。但是，除大额存单外，该行的定期存款低于农业商业银行。许多客户会选择将定期存款存入高收益银行，这严重影响了银行储蓄存款的增长。
二、存款保险制度的实施表明，银行将不再完全保证客户的资金，而只补偿不足 50 万元的资金。为了确保自身资金的安全，一些高净值客户将其金融资产分配给几家金融机构进行存款，这也限制了银行存款的增长。
三、由于金融监管机构的严格监管和相应政策出台，同业资产管理公司、信托管理公司提供的金融产品都进一步得到了规范，产品更安全、在收益较高的趋势下
更符合了大量客户的需求，使农行在同业中的竞争加大。
四、今年以来，由于经济下行压力和国家环保政策的双重影响，许多中小企业被迫关闭。这大大降低了企业的盈利能力，直接影响了银行存款的稳定增长。
五、以商业银行为代表的同业机构存款制度较灵活，可以快速协调推出适合客户的存款产品，这也使我行存款受到了很大的影响。
截至 2018 年 11 月底，农行包头黄河支行贷款规模达到 17.23 亿元，其中个人
贷款 5.7 亿元，占总资产的 33.1 %。公众贷款 11.52 亿元，占总资产的 66.9 %。贷款结构如下表所示。
从上表可以看出，2018 年农行包头黄河支行五个网点的各项贷款与年初相比， 黄河支行增幅最大，燕赵支行出现下滑，对公贷款和个人贷款趋势一样，原因主要受以下三个因素影响：
一、受经济下行趋势影响，农行贷款规模缩小。所有一级网点都有权收取贷款， 不允许独立发放贷款。贷款业务由信贷部门审核批准，并报分行受理。
二、自 2018 年以来，我行不良贷款率较去年同期大幅上升，尤其是四户担保贷款和个人担保贷款不良率增速过快。为了降低银行不良贷款率，我行提高了贷款门槛，加大了审计力度，逐步减少了对农户贷款和个人贷款的发放。
三、以地方商业银行为代表的银行间机构纷纷降低贷款门槛，简化贷款流程， 快速向个人和中小企业提供网上贷款，也影响了我行贷款额度的本地发放。
四、许多中小企业受到经济周期的影响，导致成本增加，利润减少，进一步导致企业规模缩小，贷款需求减少。
2018 年，农行包头黄河支行共实现中间业务纸黄金、纸白银业务和代销基金业务收入为增长趋势，其他业务都出现不同程度的下滑，自营实物白银销售收入、借记卡柜台现金及转账收入和人民币非基本结算业务收入下滑幅度都已超过 50%， 具体见下表。
从中间业务收入情况来看，我行中间业务收入较同期出现了大幅度下降，究其原因主要体现在三个方面：
一、农业银行的市场地位下降，竞争力减弱。工行、中行、股份制银行等金融机构加大了对中间业务收入的竞争，采取各种优惠政策发展中间业务收入，导致我行市场份额下降，市场竞争优势慢慢丧失。
二、在中间业务收入中，理财产品收入起着重要作用。今年，采取了提高市场竞争力的行动，并采取了相应的策略，即加强理财产品的宣传和营销，提高客户理财收入，取消银行中间业务的理财收入。因此，本行中间业务收入大幅下降。
三、在“互联网+”金融政策的影响下，仅仅过去一年里，就有超过 1/3 的用户减少了银行的流动资金。这部分人群中有 83%的人将资金直接转向微信支付、支付宝等互联网金融平台，导致零售中间业务收入下降。
中国农业银行依托互联网技术，设计开发了相应的网上金融产品。可以为客户提供账户查询管理、生活支付、转账汇款、信用卡还款分期、各种贷款、投资理财、资金和客户服务等金融服务。随时随地。电子产品的兴起迅速转移了低端柜台服务， 减轻了柜台压力，释放了柜台人员，降低了金融服务成本，增加了营销人员的数量， 从而提高了客户服务效率和服务质量，更好地维护了客户关系，提高了客户一致性和品牌忠诚度。下表列出了本行的主要网上金融产品:
2018 年客户持有我行电子产品统计表 单位：个
种类 | 持有量客户 | 比年初 | 使用活跃度 |
个人网银 | 44000 | 4000 | 78% |
手机银行 | 38927 | 3000 | 85% |
消息服务 | 45000 | 3000 | 90% |
POS 机 | 78 | 35 | 72% |
农银e 管家 | 1800 | 1800 | 69% |
合计 | 129805 | 11835 |
从上表可以看出，截至 2018 年底，我行电子银行产品客户数量达到 129805 家，
比年初增加 11835 家，表明我行电子银行产品客户群持续增加，特别是网上银行和
手机银行客户数量快速增长，分别增长 78 %和 85 %。农业银行的信息服务、POS 机和电子经理活动分别占 90 %、72 %和 69 %。这种现象的原因主要包括两个方面: 一、从银行本身来看，金融机构的电子设备操作相对简单，使用方便灵活，客户可操作性强，同时个人网银、手机银行等相关技术的发展满足客户的体验，更多的客户已养成手机及网银上操作的习惯。
二、从客户角度来讲，互联网的快速发展已经极大的影响了客户的价值取向， 客户逐渐对电子产品业务熟悉，对办理的手机银行、网上银行等电子产品十分了解， 十分信任，在心理上已产生依赖。
2015 年年底，中国农业银行制定实施了《中国农业银行全面提升零售业务价值
创新项目纲要》(农银发 2015 年）第 77 号，全国启动了零售网点标准化改造建设。中国农业银行网络转型的总体纲要为：以增强网络的价值创造力为目标，以增强网络领导者的科学管理能力为出发点，以创造营销环境、构建销售体系、完善评估体系、注重网络文化建设、统筹规划、推进系统、全面实施网络规范化管理、激发网络内生动力、提升网络综合竞争力为目标。
网点标准化主要包括八个板块，即网络分类标准化、服务功能标准化、环境管理标准化、业务流程标准化、岗位设置标准化、渠道配置标准化、文化建设标准化及绩效管理标准化。6从八个板块理论基础上得出，“八标准化”就是为适应新型时期多元化竞争条件，进一步增强产品的价值创造力，其中“八个标准化”是相互依存相辅相成的。
（1） 在岗位设置方面，统一设置为 8 类岗位，即网点主任、运营主管、大堂总经理、大堂经理助理、大堂主任、客户经理、高柜柜员和低柜柜员等。与原来的岗位设置相比，增加了“大堂主任”的岗位。
（2） 在责任定位方面，八个岗位的责任定位发生了变化，主要变化如下：一是大堂经理，主要职责由站在指定位置、维护客户、负责优质服务、分流客户和业务变为提供优质服务、策划各种营销活动、协调的合作，实现线上与线下联合营销功能。第二为高端柜台员营销职能弱化，目前主要职责为处理柜台业务，执行七步骤，处理无法由高端柜台和低端柜台处理的业务。三是强化低端柜台柜员的营销责任，要求他们熟练掌握产品，把握与客户面对面沟通的机会，增加客户的购买兴趣。第四，灵活的计票员的作用将得到加强，把员工岗位职责以书面材料形式制定出来， 下达到每个岗位的员工。
（3） 在客户营销方面，转型前，厅堂的客户营销基本就是一个人的营销，大部分都主要体现在营销能力强的员工身上。网点转型后，由于各岗位职责的巨大变化，原有的单打独斗局面被打破，需要团体去实现。
客户接触点一：大堂助理经理/柜台客户经理-客户经理/大堂经理
大堂的助理经理将首先接待客户。首先，建议在自助设备区处理业务，然后是柜台和自助终端。如果碰到具有营销价值的客户，可转移到柜台区办理业务。团体中大堂经理随时关注处理流程，确保贵宾客户产品营销的有效性。其他柜台服务， 如数据修改、转账汇款、解锁和重置，由柜台客户经理处理。在合适条件下，可推荐电子银行、信用卡等产品。最后及时向上级推荐购买金融产品和存款单的客户或提供名单。
客户接触点二：大堂助理经理/大堂经理
如在大堂发现有价值的潜在客户，大堂主任需引导到贵宾室中去洽谈业务，争取客户成为银行的贵宾。同时客户经理和总监配合其工作，时刻关注，如有需要， 第一时间出来推销产品。
客户接触点三：客户经理-弹性灵活柜员
依据客户存款额度和理财产品购买度，客户经理需定夺是否安排客户去贵宾室办理业务。灵活柜员需提前安排大客户业务办理时间，制度对应计划等材料，可以减少客户办理业务等待时间，提高客户的满意度。
客户接触点四：高柜现金柜员-大堂经理-客户经理
营销方面，原有的策略已不再适应当前金融市场的发展，如在网点发现有价值的客户，需第一时间进行服务及产品的介绍和营销，大堂经理、客户经理等需要密切配合完成。
农行包头分行作为 11 个城市分行之一，共有 5 家支行。本文以黄河支行为例， 黄河支行位于正祥国际金融商圈。其周边生态包括高档住宅区、学区住宅区和商业圈。客户流量大，有 12 名员工，包括 1 名主任、1 名大堂经理、1 名客户经理、1 名超柜客户经理、1 名大堂助理经理、2 名运营经理、3 名高柜现金柜员和 2 名低柜非现金柜员，年龄平均为 30 岁。具体排班情况见表 3.3。
表 3.3 转型后网点人员排班表
角色 | 星期一 | 星期二 | 星期三 | 星期四 | 星期五 | 星期日 |
网点主任 | √ | √ | √ | √ | √ | 休 |
大堂主任 | √ | √ | √ | √ | √ | 休 |
超柜客户经理 | √ | 休 | √ | √ | √ | √ |
客户经理 | √ | √ | √ | √ | √ | 休 |
运营主管 | √ | √ | √ | √ | √ | 休 |
柜员高 1 | √ | 弹性 | 弹性 | √ | 休 | 带班主管 |
柜员高 2 | 休 | √ | √ | √ | √ | √ |
柜员高 3 | √ | √ | √ | 休 | √ | √ |
低柜柜员 1 | √ | √ | √ | √ | √ | 休 |
低柜柜员 2 | √ | √ | √ | √ | √ | 休 |
现阶段，黄河支行营业室的转型方式较其他网点而言还是有很多借鉴的地方的。其优点如下：
（1） 员工岗位职责详细细致，有效的精细到各个岗位，有效提升了全员的营销积极性，有助于提升网点整体竞争力。
（2） 贵宾客户管户除了熟户认领之外还将贵宾客户按岗位，不同比例的分配给各个岗位的员工，这样能促进每位员工的营销热情，促使每位员工都关心网点的零售产品营销，提升员工的营销积极性，同时员工的营销能力也不同程度上得到了提升。
（3） 岗位设置定点定位，在厅堂打破了原来客户没人管或者多人管的现象， 保证客户在不同位置都有员工做到细致热情的服务。
（4） 弹性排班既满足了客户办理业务的需要，又不同程度的提升员工的服务水平，提高了员工的业务能力。让厅堂里和柜台内的人员都能相互理解体谅，明白每个岗位的不容易，增加团队凝聚力。
（5） 农行物理网点众多，“新零售”正是将线上引入线下，这也正给物理网点众多的农行包头黄河支行提供了很多的发展空间。原有的物理网点可以大大提升我行的品牌形象，只要将物理网点进行智能化提升就可以很高效的提升线上切入点。
（1）线上零售产品种类单一、缺乏特色；个贷产品受限强，缺乏客户体验 虽然从总体来看，作为国有银行之一的农行具有资产规模大、网点分布广、覆
盖范围大的优势，但从农总行至上而下来说，在线上零售产品方面，存款和理财仍为客户首要选择，我行员工对于线上零售产品的销售还停留在最初固定的理财、基金等方面，缺乏产品创新，更没有形成农行特色产品。每个阶段销售产品大对数只是局限于上级行考核什么，我们就销售什么的初级阶段，种类特别单一。对于个贷产品方面，由于受到信用信息积累不足、商业信息和金融信息的隔离等因素，导致了我行个贷产品网点业务线上化程度在其他零售产品中有所落后。
（2）没有形成专业的营销团队，服务水平低、服务渠道互动性差
在日常营销工作中，银行的营销人员不仅需要营销存款，还需要营销贷款业务。在任务评估中，不仅有信用卡营销、现金分期付款、贵金属销售评估，还有贷款业务和基金销售评估。由于客户经理的任务太多，专业化程度不高。因此，有必要细分客户经理的职责，并组建专门的营销团队。目前，大厅营销人员无法为不同的客户群提供差异化服务。首先，客户的市场细分简单而粗略。虽然以客户为中心的贵宾客户维护系统( OCRM 系统)的应用取得了进展，但还不够深入和细致。锁定和维护高价值客户的能力需要提高。为贵宾客户提供一系列增值服务的营销努力也不够。贵宾客户的营销和维护效果并不显著。其次，对零售银行服务人员的培训业务等智力支持不足。银行一线网点普遍存在缺乏有经验、积极性、有学习能力客户经理的问题。与此同时，很少有客户经理拥有专业的资格证书。目前，客户经理对客户的增值服务仅仅处于“销售产品”的初级阶段。
（3）零售银行的经营模式不合理
首先，零售银行业务运作过程中存在误解。业务流程的安排不是通过零售银行的产品和渠道来设计，而是应主要根据客户的经验来设计，这正是我行现阶段存在的问题。例如，在处理每项业务时，一个人负责所有工作，这导致简单业务和复杂业务捆绑在一起，根本没有窗口拆分。大多数情况下，更复杂的业务，如挂失，会大大延长排队顾客的等待时间，带来不良的顾客体验，有时甚至引起投诉。
第二，零售银行业务营销需要改进。目前，大部分营销模式都采用了各岗位独立行动的策略，显示出自己的能力。各个网点基本没有系统科学的销售体系，各个客户经理只限于招揽客户、提供产品和留住客户的低级层面上，导致部分客户资源私有化，也伴随同事之间矛盾，如客户经理辞职或跳槽还会有客户流失的现象。上述就分支机构而言，仍然缺乏科学有效的内外合作和整合营销的营销方法。
（4） 市场信息不对称传输，导致线上线下销售产品时效性不强
作为银行业，政策变化迅速，具有很强的有效性。由于农行的高层组织模式， 新营销政策传递流程一般为总行-分行-支行-二级支行。如果某些重要信息没有及时传递，可能导致市场产品销售和营销活动信息的时效性丧失，首先无法到达一线营销人员手中，影响了网点的营销过程和实际效果，就会形成网点线上和线下营销的产品缺乏时效性。
（5） 智能机具设备数量少和智能银行介质操作复杂，性能不稳定，会导致网点线上营销效率降低
虽然网点已经引进立式和便携离行式“超级柜台”，但前期网点配备数量较少， 很难满足现阶段大量客户的义务需求，造成客户等候。在外拓主题营销活动时，携带离行式自助终端，在办理需要远程集中授权的业务时，有时候会出现机器性能不太稳定等候时间长，还有可能造成白屏或死机的情况。电子银行需介质辅助完成， 操作较复杂同时介质需随时携带，长时间不使用还会造成介质易失步的情况。这些原因都会导致网点线上营销效率降低。
第四章 “新零售”框架下农行包头黄河支行网点转型对策研究
通过以上“新零售”背景下农行包头黄河支行网点建设现状的分析，特别是分析网点经营过程中凸显的“瓶颈”，目前，银行网点正逐渐由单一柜台服务型转变为集“拓扑化、轻型化、智能化、体验化、场景化、融合化”为一体的综合型网点，进一步实现向价值银行转型、向智慧银行转型、向零售银行转型、向人才银行转型。
当前，根据农总行的战略布局，黄河支行结合包头地区市场环境主动调整战略，从业务结构、智慧创新、渠道拓展、人才培育等角度努力实现经营转型升级。对内围绕增强组织活力，探索建立多层次的激励机制和薪酬体系；对外细化客户关系管理，促进客户结构升级；通过建立客户、业务、产品的联动机制，依托产业链发展上下游客户，努力实现由单一业务、产品向资产业务、中间业务等综合营销服务转变。
在网点建设上，基于银行网点逐步“去交易功能”的趋势和仍然是营销获客主渠道和价值创造中心的判断，积极推动网点由人工操作向智慧服务转型， 将标准化、流程化的业务逐步向自助渠道、线上渠道迁移；优化布局结构，适度收缩传统网点，稳步发展轻型网点，做大做强特色网点；同时，彻底打通线上线下渠道，构建渠道协同作业模式，与线上“三大平台”实现金融服务场景化融合，做优客户体验，进一步提升网点效能和价值创造能力。
当前，线上应定位于简单的交易性业务、流程化的产品销售、业务预处理、网上预约申请等内容;线下网点应侧重于复杂业务处理、客户交互、举办营销沙龙、吸引客户体验、提供理财方案、从事投资顾问、实施深度营销，应重新定位于“七大中心”功能，即服务体验中心、产品营销中心、复杂业务处理中心、客户关系管理中心、营销活动中心、专业理财中心和渠道交互中心。
农行包头黄河支行成立时间早、网点众多，零售产品种类繁多，大大增加了对客户的吸引力。如今，全渠道已经成为中国消费者的主流选择模式，包括互联网移动终端、电话、邮件、实体网点等多渠道结合，多渠道的结合可以给居民提供“就在手边”的服务，客户的任何需要都可以通过网络自助、电话或者步行距离内的实体网点解决。
结合“新零售”发展趋势，银行应根据客户的偏好和客户完成银行业务的自然路径来定义各渠道的“角色”，定义各渠道的功能，并进行相应的整合和合并，同时确保客户能够在不同渠道之间无缝切换，获得一致的体验。如图 4.1.1 以房贷办理为例。
未来零售业务必须与各种社会生产生活场景相融合，并通过在线平台与主要的电子商务平台和社会资源平台相连接。
中国的客户群不仅重视全渠道购物的灵活性，还希望能够利用这一点，在任何时间和地点购物。我们称之为“场景触发购物”。例如，当你在微信上聊天的时候， 看到电视嘉宾穿的时尚或者了解到新的美容产品，你购物的欲望就会立刻被点燃。有些人利用购物来享受与家人和朋友的聚会，这也属于这一类。因此服务电子化是银行业发展的必然趋势。
这种一对一的沟通方式有助于拉近与客户的距离，维护客户关系。通过“新零售”模式，为客户创造定制营销。银行根据客户的风险承受能力、投资偏好、交易特征等属性，或客户对某些金融产品的特殊需求，为客户设计投资组合方案，并根据客户实际情况随时调整方案。这种方法一方面可以满足顾客的个性化需求，另一方面可以最大限度地吸引顾客，留住顾客，提高顾客忠诚度。我们将对已确定的贵宾客户采取“一揽子”服务计划，与客户建立稳定合作关系，最大限度的留住客户。
根据我行自主研发的的贵宾客户营销系统，将现有的客户依据金融资产平均年余额分为五个等级，分别是：普通客户、潜在客户、金卡客户、白金卡客户和钻石卡客户。根据意大利经济学家帕累托的“28 法则”，零售业务收入的 80 %来自白金卡客户和钻石卡客户，即每年平均日存款余额达到 10 万元以上包含 10 万元的客户。根据我行对其的分类标准，采取不同的措施对应不同的客户：一白金卡和钻石卡客户，这类客户比例人数较少，但是各个银行利润的主要来源，由于其客户资金流动和理财额度大，必须建立一个可靠的客户团队对其服务。虽然现阶段农业银行包头黄河支行客户经理的岗位职责已经明确，已细分出对应的客户经理和柜台客户经理，但在网点的日常管理及销售工作中，客户经理岗位责任不仅仅只在营销存款， 还需要管理贷款等相关方面业务。网点日常任务一般分为信用卡销售量、现金付款额度、贵金属销售量、贷款存款及基金销售的情况，但往往客户经理任务繁重，专业程度不够，专业技能不全，需要对客户经理进行进一步深化及细分，如设立专门的基金理财经理，专门从事贷款存款客户经理，也可设立个人客户经理，总体目标为各个网点客户提供优质专业服务，在维持现有的客户的基础上，进一步拓宽市场， 保证银行的收益及持续发展。
（2） 在线上线下高效展现银行服务的产品和功能的指引下，建立客户售后跟踪制度
根据智能系统识别客户的关键信息，再设定差异化的服务布局。对我行现有客户的等级划分后，对不同等级客户回访及售后方式也不同。
第一，跟踪白金卡和钻石卡的顾客时要时刻注意这类客户是我行的高价值客户，需要对其进行高质量的服务及最好的待遇，一般这类客户需要频繁接触了解， 线上线下清晰展现我行服务的产品和功能，根据客户所需，为客户提供便捷通道， 展现银行服务的高效、专业和便捷；
第二，为金卡客户，这些是零售客户的重要组成部分，对我行零售产品了解较多，但受客户服务体验和产品的创新等方面影响较大，对我行的依赖性较差，要根据客户喜好开启柜面私密性服务和增值服务，增加我行服务特色，从而增加这类客户粘性。开展一户一策的网点定制模式，对于非网点渠道的满意度也要特别重视， 增加网点体验，增加互动，伴随定期回访可帮助他们对我行新产品的销售起到推动作用或可了解其他竞争对手的产品情况和我行一些产品的优缺点，上述可缩短银行产品销售劣势期。
第三，针对我行的普通客户和潜在客户。由于客户流动性差，来银行办理业务较少，加上他们对银行产品不熟悉，认知容易偏差。因此，在普通客户和潜在客户办理业务时，银行人员应引导开启我行电子银行渠道，用电子安全控件和网点人员有效的指导，解除客户线上消费的顾虑，提升线上高效体验，培养其业务独立办理和对接的能力，清楚地向客户解释销售产品。
未来零售业务必须与各种社会生产生活场景相融合，并通过在线平台与主要的电子商务平台和社会资源平台相连接。银行通过获取客户的产品偏好、风险偏好、渠道偏好、理财偏好等全视图信息，创建面向业务应用、支持与业务指标匹配的量化模型，快速产生和发现营销线索，为客户提供差异化的产品营销和服务策略。通过大数据驱动的业务来探索价值，使用模型/销售标记/闭环反馈来提高零售收入， 降低风险，优化客户体验，最终将其固化为银行的标准化作业模式，
通过业务办理系统（BoEing 系统）获悉客户的产品覆盖率，比如客户是否开通了我行个人网银、资金归集、掌银、银期转账等产品，从而可以有针对性的向客户进行交叉营销，提高营销的成功率。
人才是各个网点发展的重要核心，加强员工管理，首先需提高员工整体综合服务水平。首先对新员工进行岗前培训，疏通员工晋升渠道，我行每年从大学生中招聘员工，根据其在小专业合理安排对应的岗位。同时对于有能力且表现突出的员工， 适当考虑提升其岗位，对于特别突出及有专业技能的新员工，一定给他们提供畅通的晋升渠道；二是加强老员工专业技能的培训。作为零售业务的领导者及沟通者， 我行及时组织和培训老员工的零售业务新业务和技能。另外，除了定期聘请国内外专业金融培训机构对我行老员工进行营销技能和八大标准化培训外，还会组织员工到我行骨干网点学习考察，促进其他网点的零售业务发展。上述可提高员工工作的积极性，促进员工与时俱进，不断补充学习零售业务知识和营销技巧。
将现阶段运用的高效的数据系统进行筛选和罗列，并要求员工结合自己的专业知识给高净值客户提供专业全面的财富管理建议，作为专业的营销人员，背后应该有专业的专家团队和网络数据支持。
（1） 注重情感培养和客户关注。凭借不同营销对象的优势，通过感情培育沟通，深入客户社区，掌握具体信息，在信用分析和风险控制中拥有优势，在当地深耕，成为地区零售的重要力量。必须紧紧围绕“巩固服务、树立品牌”这一主线。比如，新加坡星展银行在政府鼓励生育的情况下，为加强和客户的感情沟通，
推出一种婴儿红花一儿童培训账户，含现金奖励和儿童培育账户，由家庭和政府共同储蓄，可以让孩子从小对银行产生情感联系。 我行近期也推出了快乐成长卡， 专门针对孩子的专属卡种，漂亮的卡面可以吸引孩子的兴趣，从小让孩子学会理财。银行还可以与活跃乐龄理事会合作，帮助社区居民了解退休储蓄计划、医保、立遗嘱和财产规划等，真正“以客户为中心”，通过给客户关怀的方式来丰富零售产品。
（2） 优化业务流程，提高服务效率
优化及缩短零售业务服务流程，解决客户排队时间长、客户填表多等突出问题。根据客户体验，将科学地重新安排网点的功能划分，重点放在电子银行体验区和客户等待区的电子智能宣传屏和体感游戏上，让客户在了解业务的同时有更好的体验。同时，在客户服务线上建立服务标志和客户流程表，以方便客户安排自己的业务时间。我行为了节省客户时间，推出了可以在手机银行渠道开通预约服务功能， 提前填写自己的数据，让我行可以快速提高服务效率，节省客户时间。
（3） 加强监督评估，确保服务有效性
建立服务监督评估小组，全天监控，定期视频回放或现场服务监督检查，节点监督评估，如发现问题第一时间指出和纠正服务中存在的问题；同时启动网络服务评估器，由客户评估服务体验，真正实现服务体验理念，顾客为上天的出发点。
要将基于客户需求的网点考核模式进行转变，由原有的“销售业绩为主体”的考核模式逐渐转变为“客户满意度为主体”的考核模式，现阶段农行包头黄河支行还简单停留在以销售业绩和业务量为主要考核指标的单一考核状态，转型后的网点，在考核方面要更加关注于人员服务是否满足客户对于现阶段网点专业度的依存。要更注重考核客户是否得到专业性的指导，客户满意度和粘稠度是否得到提升， 客户的反馈和考核直接挂钩。
在业务处理方面，可以进行“客户账户是否优化”的指标考核，在客户非常重视需要专业性高的业务种类里，可以根据数据分析，对员工的管户系统进行数据提取，看看可以优化的结算支付的账户是否得到整合和优化处理，根据这个数据进行考核。
在在财富管理方面，可以进行“客户财富是否增长”的指标考核，在这个指标上不能仅追求虚增的销售数量，而应该是以客户在我行专业财富管理团队的建议和控制风险系数的前提下，综合评价客户的财富增长速度和稳定性。
根据目前的国家宏观金融环境和经济形势的未来发展趋势，可以得知个人消费及贷款、住房贷款、投资和理财业务、信用卡账单分期付款未来将成为零售业务的重要核心领域，对各个银行利润增长具有强大的议价能力。我行在巩固原有业务优势的基础上，高效及时运用“新零售”理念大力发展三大业务板块，实现零售业务的快速均衡发展。
个人贷款业务是农行包头黄河支行零售业务的主要利润增长点之一。近几年来，随着生活水平的提高，居民财富的增加和宽松的贷款放松政策，人们对住房和家用汽车的购买需求量增加。同时，由于中国人民银行个人信用报告制度的完善， 居民的信用意识提高，信用管理风险降低。因此，中国农业银行包头黄河支行应抓住机遇，利用微信、大厅、电子展示屏幕和公交广告屏幕，大力推广我们的分期付
款产品和授信优势，为农业银行创造独特的营销主题。
信用卡业务一直是各金融机构争相开展的业务。由于信用卡业务方便、成本低和可分期还款的优势，其已成为了零售业务中最有利可图的金融产品。目前，农行包头黄河支行信用卡发卡量增幅较低。因此，有必要利用实体网点和服务人员的优势，增加市场占有份额，加强信用卡营销量。同时大力开展分期付款各项业务，特别是购买手机分期付款、消费品分期付款和现金分期还款。充分利用临时定额调整的优势和信用卡分期付款折扣等措施，实现提高手续费收入，增加计息资产比例。同时要满足客户的个性化需求，如信用卡具有几乎相同的功能，但在客户办理信用卡时，可根据他们的年龄、性别、职业或爱好等申请不同类型或不同外形的卡。例如，目前市面比较流行的游戏外形卡，卡通卡等。
目前，与工商银行等零售银行相比，我行金融产品增长缓慢，金融结构不合理， 新兴金融产品比重低，议价能力弱。因此，有必要通过扩大现有客户的金融规模、优化金融结构、以黄河支行营业网点为主体。通过网上银行和掌上银行的大力营销， 提高了网上客户的比例，并运用网上银行和掌上银行的准确营销方法引导客户转型为新兴的理财产品。利用我行客户营销系统，掌握客户金融产品的成熟度。在分析了客户的风险偏好和需求后，客户得到了有效的维护。通过微信、电话等方式，准确识别客户的营销需求点，努力抢占资源。
第五章 “新零售”框架下农行包头黄河支行网点转型保障措施
随着网络金融的快速发展，银行行业从关系营销时代步入了行业产品竞争激烈时代。在技术创新多元化、产品客户需求个性化和部分产品同质化背景情况下，银行如果想赢得优质稳定顾客，抢占零售市场蛋糕固定份额，就必须首先树立“产品为王”的竞争思想，必须以顾客为中心，以市场为导向，同时增加产品创新能力， 最后以创新支撑零售业务的稳定发展。
（1） 整合目前营销渠道，统一线上线下产品。需用 PCRM 系统、BoEing 系统和信用管理系统支持产品营销，同时建立全方位、多功能、立体化金融服务平台。最后充分有效结合农民取现点和代码扫描支付、营业网点与金融便利店，打造新一代O2O 零售商业模式，积极利用云数据和数字技术为潜在客户推荐零售产品，满足优质客户个性化的需求。
（2） 注重情感培养和客户关注。凭借其地区的优势，通过感情培育沟通，深入客户社区，掌握具体信息，在信用分析和风险控制中拥有优势，在当地深耕，成为地区零售的重要力量。比如新加坡星展银行在政府鼓励生育的情况下，为加强和客户的感情沟通，推出一种婴儿红花一儿童培训账户，含现金奖励和儿童培育账户， 由家庭和政府共同储蓄，可以让孩子从小对银行产生情感联系。银行还与活跃乐龄理事会合作，帮助社区居民了解退休计划、医保、立遗嘱和财产规划等，真正“以客户为中心”，通过给客户关怀的方式来丰富零售产品。
（3） 优化缩短贷款业务流程，努力实现在线处理。快速推进个人贷款业务平台建设，相应减少业务审批环节，可通过网上银行渠道申请实现金融质押贷款和个人小额担保贷款自助处理，真正实现信贷网上调查、审批和贷款全过程网络化、自动化。
（4） 充分发挥电子渠道功能，实现快速一站式服务。客户可利用网上银行等电子渠道实现支付充值、电子商务购物、购汇、火车飞机票预订等支付功能，可在其界面提供免卡预订和取款、贵金属交易、个人理财等功能，综合以上，电子渠道方式将逐步建成便捷、体验感、产品丰富、操作便利的零售超市。
（5） 实现信息共享的强大组合。银行快速业务审批的效率需要数据支持。在这种情况下，拥有更多消费者数据的互联网技术公司在金融消费领域拥有更多优势。在这种情况下，银行的支付服务可以通过数据共享，可以通过与移动、联通、电信及第三方支付等服务运营商的完美结合，依靠互联网技术优势与第三方平台服务进行绑定。
农行包头黄河支行在发展零售业务时，不能仅仅满足于保持发展速度和规模效率，忽视或无视零售业务发展过程中存在的风险。必须树立员工的风险意识，充分利用本地信息优势，实施有特色的风险控制管理。
例如，银行可以向信用良好的小微企业发放贷款，优先获得员工工资指定账户， 然后向这些员工推荐零售产品，如银行存款、财务管理、汽车贷款、抵押贷款等。从而，达到“公私联动”和“公私利益”的目的。
首先，建立健全零售业务方面银行的管理体系，严格控制零售产品业务风险。例如，银行在代销第三方产品时，首先必须在其网点突出宣传，其次列出银行目前代销的产品类型和营销人员的销售资格证明，确保代销产品销售的标准化和制度化流程实施，如有突发事件，银行可向投资者发出风险警告，保证投资者利益。在销售过程中，银行工作人员必须揭示以佣金为基础销售产品的可能风险，但不能向投资者做出任何保证回报的承诺，销售过程中全面实施“一区两记录”制度，既可以保护投资者和银行员工的合法权益，又能有效防范银行声誉风险。
中国人民银行等四部门目前联合颁发了《关于金融支持区域经济发展的意见》相关纲要，建议各个金融机构应集中资源和力量，首先要加强区域基础设施和公共服务建设规模，在城乡产业方面增加资金投资量。积极运用货币政策工具等引导市场资金差异化投资，进一步满足本地区个人、家庭和中小企业的合理融资需求；充分发挥资本市场作用，积极鼓励证券机构和上市公司支持地方经济发展，进一步提高资本市场经济资源的优化配置；主动推进信用体系建设，在风险可控的前提下， 可放宽发展抵押贷款、小额贷款和信用贷款，提升信贷资金支持地方经济的实力。
第六章 结论
本文以农行包头黄河支行零售业务为研究对象，在充分学习调研国内外学者及相关公司零售业务经验的基础上，分析目前农行包头黄河支行零售业务宏观环境和行业环境基本情况，总结中国农业银行零售业务的发展现状，进一步阐述了农行包头黄河支行零售业务的优势、劣势、机遇和威胁，提出了零售业务转型现状，最后制定了零售业务发展战略。本文通过对中国农业银行包头黄河支行零售业务发展战略的研究，得出以下结论：
（1） 农行包头黄河支行具有客户资源和品牌优势，居民认可度高，核心业务议价能力强。随着人们生活水平的提高、居民财富的增加和金融需求的多样化，中国农业银行及其他银行零售商业产品面临着前所未有的发展机遇。同时根据现在情况我们也看到零售业务各个环节的的弊端，以及产品类型功能同质化严重和客户流失带来的消极影响。农行包头黄河支行应充分利用品牌优势、自身优势和发展机遇， 提高行业服务水平，从多种场景获取客户，使用智能数据，以增强零售业务的议价能力和竞争力，积极推动零售业务的发展。
（2） 农行包头黄河支行零售业务的发展需要人才培养和信息技术的保障。在网络标准化建设流程中，我们应该首先以科技为支撑，充分利用我们自己研发的贷款系统、贵宾识别系统和柜台识别系统对不同客户进行差异化营销服务，同时提高员工的服务意识和营销意识，加快零售团队、销售链团队建设，营造良好积极的企业文化氛围。
（3） 农行包头黄河支行在零售业务发展过程中，积极利用自助渠道和电子银行渠道进行各种产品的营销，节约自身资源成本；其次，在改变原有零售业务发展模式路径上，应根据客户特征爱好和产品本身属性实施差异化营销。第三，永远树立“顾客至上”的零售经营理念，提高顾客体验感和顾客忠诚度及满意度，积极留住老客户，引进新客户。最后，实施核心业务发展战略，在巩固存取款优势业务的基础上，加大资源投入及营销力度，实现零售业务的均衡发展。
参考文献
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