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银行要想全面提高竞争力，必须从根本上转变自身的经营观念，通过提高员工素质、不断优化资源配置等方式来降低生产成本，提高客户忠诚度，最大限度的降低客户流失率，因此在目前中国的金融市场上，谁具有优质客户资源，谁能将生成成本降到最低，那么在激烈的竞争中将脱颖而出。
HR银行是中国HR资产管理股份有限公司新成立的股份制商业银行。HR银行自成立以来全面贯彻实施总行“五年三跨越”的发展总目标，“四化”转型和“七个转变”的发展总路径。随着HR银行各项业务的不断扩展，客户关系管理成为了决定银行发展成败的关键因素，如何提升HR银行的客户关系管理水平，是当前HR银行发展的重要课题。
本文通过较为深入的思考，多层面、多角度、宽视野地剖析HR银行客户关系管理的历史沿革、研究现状、存在不足、改进思路，归纳出具有科学性和操作性的建设和实施策略，希望HR银行在CRM系统分析的帮助下做出正确的经营决策，与优质客户保持长期双赢关系，能够积极营销核心业务，快速抢占市场份额，不断深入挖掘客户资源，提高自身盈利能力，增强综合竞争能力，全面提升企业的公众形象和品牌效应。
关键词：HR 银行；客户关系管理；客户经理
目录
摘要 I
ABSTRACT II
第一章绪论 1
1.1选题背景 1
1.2研究意义 2
1.3国内外现状分析 2
1.3.1国外研究现状 2
1.3.2国内研究现状 3
1.4研究主要内容 4
第二章相关概念及理论 5
2.1客户关系管理的概念 5
2.1.1客户关系管理的定义 5
2.1.2客户关系管理分类 5
2.1.3客户关系管理核心思想 6
2.2客户管理相关理论 7
2.2.1客户满意度理论 7
2.2.2客户忠诚度理论 7
2.3客户关系管理实施的原则 7
第三章HR银行客户关系管理实施的必要性及存在的问题分析 9
3.1HR银行简介 9
3.2HR银行实施客户关系管理的必要性分析 9
3.2.1实施客户关系管理的外在动因 9
3.2.2实施客户关系管理的内在动因 10
3.3HR银行客户关系管理存在的问题分析 11
3.3.1对客户关系管理不够系统 11
IV
3.3.2对客户缺乏差异化服务 12
3.3.3客户信息不共享，造成资源浪费 12
3.3.4缺乏对客户流失问题的全方位分析 12
3.4HR银行客户关系管理问题的深层原因分析 13
3.4.1对客户关系管理（CRM）的认识存在欠缺 13
3.4.2客户经理制度不够完善 13
3.4.3营销手段不充分 14
第四章HR银行客户关系管理的优化方案 16
4.1优化目标 16
4.1.1实现全面、准确地细分客户 16
4.1.2提供差异化服务，提升客户的满意度 16
4.1.3挖潜客户潜在价值挖潜，拓展中间业务 16
4.2优化思路 17
4.2.1树立客户关系管理理念 17
4.2.2构建客户关系管理服务平台 17
4.3优化原则 17
4.3.1双赢的原则 17
4.3.2系统化与差异化并存的原则 18
4.3.3效率与收益并存原则 18
4.4优化内容 18
4.4.1明确客户关系管理的基本流程 18
4.4.2广泛精准获取客户关系信息 21
4.4.3科学管理客户关系信息 22
4.4.4积极开展市场营销工作 30
4.4.5围绕客户关系管理战略改造企业文化，提高思想意识 31
4.4.6完善客户经理制度 32
第五章HR银行客户关系管理优化实施重点 34
5.1加强组织保障 34
V
5.1.1优化组织架构 34
5.1.2成立项目领导小组 34
5.2强化人才保障 35
5.2.1加强员工培训 35
5.2.2加强人才选拔 35
5.3优化业务思路和流程 35
5.3.1优化客户联系渠道 35
5.3.1优化工作流程 36
参考文献
第一章绪论
1.1选题背景
改革开放40年来，随着国际趋势和国内发展的变化，我国的银行业格局已经由当初单一的人民银行体系发展为国有银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村合作银行、外资银行并存的多元化银行体系。受益于国情与政策，四大国有银行占据了绝对的垄断地位，而股份制商业银行、城市商业银行作为我国现代银行业实现现代化和商业化的先行者和探索者，凭借着效率和灵活的经营策略，也在改革开放的大潮中取得了快速的发展。
随着金融业的全球经济化以及我国的全面开放，我国的商业银行己不单单只是存在与本国银行的相互竞争，国外银行也已经盯上了我国巨大的金融市场。在激烈竞争面前，中国商业银行必须谨慎、全局对待市场带来的各种冲击，自身必须树立可持续、健康的发展战略，不断整合外部市场资源来有效防范和化解金融风险，并且坚持并积极参与以信息技术为重要支持的竞争序列中来。随着国外银行的相继进入，国内银行在技术、资金、管理和服务水平等多个方面优势不强。尤其表现在客户关系的管理方面，目前国外银行已有积累了多年的丰富经验，而我国还没有起步，只有初步的、简单的维护管理。因此我们必须在实践中总结经验，在实践中探索并开发适合自己的营销方式，有效提高行业的竞争力，实现资源的优化、科学配置。
纵观整个市场营销的发展历史，先后经过了生产、推销、营销等观念的转变，出发点对象是根据卖方的需求，产品的适用性是重点。而市场营销的观念，出发点不一样，主要是以买方为需要，客户的需求是中心。它是由表及里，以满足客户需求为出发点，通过满足消费者的差异化要求来获取利润，而客户关系管理
（CRM）正是一种以客户为中心，以满足客户差异化要求为出发点，用于改善企业与客户之间关系的新型、有效的管理机制。
1.2研究意义
文章在分析HR银行客户资源现状的基础上，提出符合HR银行自身发展特点的客户关系管理改善方案，具体意义体现在以下几个方面：
（1）增强HR银行的核心竞争力。在如今中国和WTO的深层次融合的背景下，日趋激烈的市场竞争环境中，中国经济具有逐渐加剧的经济下行风险，只有增强客户关系管理，建立适合HR银行发展的客户关系管理体系，才能更好地抢占市场份额，确保银行发展前景。
（2）确保转型期的HR银行能够实现稳定过渡。随着HR银行的业务不断拓展，已体现了诸多的转型特征，如：从以前单纯的地方性商业银行向具有跨区域经营资格的区域性商业银行转变；从以前靠粗放经营、关系营销、同质竞争向专业经营、综合营销、差异化竞争转变。因此，转型期的HR银行急需分析自身的内、外部环境变化，制定出适应内、外部环境需求的发展战略，确保战略目标的实现。
（3）为其他分行的客户关系管理优化提供借鉴。俗语说，一花独放不是春，百花齐放春满园。HR银行的业绩做得再出色，如果仅仅是一枝独秀，对于整个银行的发展也是杯水车薪，只有所有分行共同发展，才是真正的发展。通过对HR银行的客户关系管理优化方案的研究，旨在为其他分行提供可借鉴的范本。
1.3国内外现状分析
1.3.1国外研究现状
关于客户关系管理的研究，国外的研究起步相对于领先国内，国外的很多学者都相继进行了相关理论研究。要归根溯源，其实客户关系管理理论真正意义上的发展要重最上世纪的90年代开始。
率先提出该理论的是美专家GartnerGroup。其研究重点主要是在客户信息的收集、整理方面，后来随着整个市场竞争的越演越烈，同时消费者对产品以及服务质量的要求越来越高，对企业自身的要求也逐步提升，企业对于产品的质量和服务品质也逐渐被重视起来。因此在这种情况下，客户关系管理的理念慢慢的被重视起来，也逐步被提出。客户关系管理的最终目标是实现企业利润的提升。
从研究角度分析，国外专家对客户关系管理理论的研究大致分为三个阶段，
一是研究的早期阶段。主要结合市场情况，对市场上的具体案例进行全面分析和研究。通过研究分析来证明客户对企业发展极为重要的结论。
比较有代表性的为WalterGoldsmith和DavidClutterbuck[11]，他们通过研究后，得出结论是：企业的成功，必须注重与客户的有效沟通交流，尤其是对于不同类型的客户。“RobertWaterman以及ThomasPeters[12曾经]多次深入美国多家企业展开调查和分析，并且持续很长时间。后来通过研究分析得出了了解客户的需求特点是企业成功的关键的理论。
二是应用阶段。在客户关系管理过程中，充分运用数据库、数据挖掘等技术应用于客户关系管理。如RonaldSwift[13]提出了：要在企业客户关系管理过程中运用数据库、数据库挖掘和数据库管理相关技术以完善程序的构建。比如：PaulGreenb，前瞻性的将互联网嵌入到客户关系管理中，并与之相连接，同时还指出了网络技术在今后客户关系管理中的应用角色，表示网络技术的应用将成为未来客户关系管理的趋势。
三是结合阶段。主要是运用现在技术手段，提高客户忠诚度和满意度。比如：JohnMckean[15]就通过实地探讨和分析，得出了企业信息化是提升企业获得利润能力的重要措施的重要措施。并且通过实例论证了现代信息技术将有利于改善客户关系管理，能够对于客户忠诚满意度、市场营销、客户保留、市场份额存在积极改善作用和明确的利益回报关系。
1.3.2国内研究现状
对于客户关系管理，国内的研究晚于国外，陈兵兵作为国内首位研究相关理论专家，在他发表的文章中解析了客户关系管理起源的时代背景和架构因素[18]。整体来说国内的相关研究主要有四个方面：一是研究客户关系管理理论对企业生产、发展的作用。比如：齐佳音、韩新民[19][20]等学者发表论文中，就结合了国内外市场的激烈竞争的实际情况，任重道远的指出了符合我国客户关系管理的方向；樊治平在《客户关系管理(CRM)的评述与展望》一书中指出，导致客户关系管理出现的重要条件主要决定因素是客户的个性化需求以及客户管理思想的发展。二是研究设计层面问题，在遵循因企业而异的原则下，通过信息化手段，全面分析研究并设计对应的适合方案。比如：陈秀玲[22]在《客户关系管理
(CRM)系统的设计》中就介绍了客户关系管理在客户成分、客户个性化行为模型以及客户沟通等方面的功能。李娟[23]的《银行客户关系管理系统的设计与实现》论文，就是是结合银行实体进行分析。论文研究了企业在进行客户关系管理过程中系统安全的建立以及系统研究建设方面的内容。三是考虑技术层面因素。梁霄波[25]在《电信客户细分中基于聚类算法的数据挖掘技术研究》中以及赵嵩正[26]的
《基于数据仓库的客户关系管理》，都着重分析了数据库、数据挖掘技术在客户关系管理中的实际应用。
1.4研究主要内容
本研究通过总结客户关系管理理论，并对HR银行的发展现状、经营状况进行阐述和分析，提出当前面临的机会和威胁，以及优势和不足，围绕全面实施客户关系管理战略、加强客户信息的管理、多渠道客户服务体系的整合、完善客户经理制度、积极开展市场营销工作等多方面，提出全面优化客户关系管理的构想。
第二章相关概念及理论
2.1客户关系管理的概念
2.1.1客户关系管理的定义
客户关系管理是指公司所进行的具有意义的交流沟通。
具体是指：通过有意义的交流沟通，从而对客户行为进行理解和影响，最终使得将客户获得、客户创利诚、客户保留和客户忠诚的目标得以逐步实现。
2.1.2客户关系管理分类
客户关系管理系统，主要是直接面向客户，通过最贴近真实市场需求的分析，充分利用数据挖掘、数据模型建立等相关技术对市场情况展开深入透彻分析，从而极大促进企业的发展。因此建立自己的客户服务中心，能够提供全方位的客户服务，并且能够妥善处理好客户关系，这将是银行提高综合竞争能力的第一套方案。
按照CRM系统的分类，主要分为：运营型CRM、协作型CRM和分析型CRM。运营型CRM：主要是指销售自动化、市场自动化和服务自动化等前端办公室应用。协作型CRM：主要是交互系统，能够提供交互服务以及客户信息收集和渠道的建立。分析型CRM：通过数据挖掘、联机分析处理、交互查询和报表等手段，全面了解、分析客户的终身价值、信用风险、购买趋向等内容。
按目标客户分类，可以将客户关系管理分为：企业级CRM；中端CRM；中小企业CRM。因各个部门之间的需求不同，CRM系统可以根据企业的规模、特征和特点来对目标客户进行分类，并且制定与之配套的CRM方案，一户一策解决相关问题。按照应用集成程度划分类别，客户关系管理可以分为：企业集成运用、专向运用和整合运用。由于CRM的关系，将覆盖客户的整个寿命周期，针对许多订单管理、销售、市场营销和支持服务等，都会有所涉猎，因此不单单对企业的不同业务进行协同管理，还要将企业其他的运用进行充分考虑和权衡。依照CRM系统和其它系统之间的相户关联关系，将企业的财务系统、ERP和CRM系统实现集成就是企业的集成式CRM系统。
2.1.3客户关系管理核心思想
CRM的核心是对客户进行价值管理和提升客户忠诚满意度。目前按照客户价值分类，大致可以分为：既成价值、潜在价值、模型价值三个类型。通过CRM的精准营销策略，采取一户一策方案，将有效满足价值客户一揽子的综合金融需求，从而全面提升企业盈利能力。CRM作为维护客户的重要手段，核心就是要将客户管理从始至终贯穿到与客户接触的所有环节，提高客户的忠诚度和满意度，有研究表明，只有客户的保持周期越长久，为企业创造的利润价值就越大。
该模型中，一是企业的第一印象决定客户满意度；二是企业如何对待客户抱怨的事情，决定客户对企业的忠诚度；三是合理的定价会让客户更加感到满意；四是客户依然信赖企业的服务或产品的原因是主观依赖以及客观依赖；五是其他因素影响客户的忠诚度，比如客户的满意度、客户对企业的印象、客户质疑的处理结果以及客户对企业的主观依赖程度等等方面，都会影响客户的忠诚度。
2.2客户管理相关理论
2.2.1客户满意度理论
客户满意是一种综合感知，主要来源于客户在服务和消费过程中，对消费经历的认知和情感反应。这种综合感知主要由客户对企业产品或者服务的期望、实绩之差和消费后的正面情感、负面情感共同决定。
在国外，对于客户满意度，学者专门制定了指数模型，并展开了详细描述：一是企业的第一印象决定客户满意度；二是企业如何对待客户抱怨的事情，
决定客户对企业的忠诚度；三是合理的定价会让客户更加感到满意；四是客户依然信赖企业的服务或产品的原因是主观依赖以及客观依赖。五是其他因素影响客户的忠诚度，比如客户的满意度、客户对企业的印象、客户质疑的处理结果以及客户对企业的主观依赖程度等等方面，都会影响客户的忠诚度。
2.2.2客户忠诚度理论
忠诚度：客户忠诚是指在客户在消费的过程中，出于自己对该品牌的信赖、认可，以及购买过程中的满意程度，从而愿意重复购买的一种心理倾向。客户的忠诚，实际上是一种持续性行为，主要表现在二个方面：一是客户意愿，二是客户行为。意愿和行为，两者相辅相成。如果只有意愿，没有行动，那么对于企业来说没有任何意义。因此，只有客户对企业的满意程度达到一定水平时，客户才会有忠诚的意愿，忠诚度才会提高。目前业界很多都认为，客户利润的贡献度很大程度受客户忠诚度、客户满意度以及客户保留度的影响。在《哈佛商业评论》中，有一篇研究论文就指出表明：客户利润贡献度与客户满意度、客户忠诚度与客户利润贡献度的关联程度远远小于预期目标，所以银行应当在更细化的客户基础上对忠诚的客户进行分类管理，并形成具体的管理方案，企业只要赢得了客户的忠诚，才会有连续不断的收益。
2.3客户关系管理实施的原则
成功的实施客户关系管理，一是可以提高客户忠诚度，增加客户对银行的价值；二是可以强化内部控制，能够对客户经理的管理、服务水平、产品的开发等情况进行分析和支持，一般主要遵循五个基本原则：一是共享客户信息，银行必须将客户关系管理贯穿全行留存，优化客户的生命周期。二是营造文化氛围；三是充分利用技术手段，对全行的客户情况、内部流程速度等进行分析研究，发现潜在客户需求，帮助客户提出更好的解决办法；四是科技支撑要强，需要有储存以及检索高质量信息的技术；五是畅通沟通渠道，对资源渠道进行整个管理，确保客户收到的相关信息前后一致。
第三章HR银行客户关系管理实施的必要性及存在的问题分析
3.1HR银行简介
HR银行是前身是由株洲市本地一家银行，位列地方性商业银行排名17，是一家新设的股份制商业银行。2010年正式挂牌开业，其中中国HR股权占比50.98%。HR银行自2010年成立以来，其存款规模实现了翻三番的业绩，贷款规模也实现了快速增长。HR银行在本地金融机构竞争激烈，网点铺设不断增多的形势下，分行存款市场份额从由8%提高到13%，市场占比也由之前的4%提高到7%，逐步成长为本地银行的一支新秀。
3.2HR银行实施客户关系管理的必要性分析
3.2.1实施客户关系管理的外在动因
3.2.1.1国际金融一体化趋势对HR银行的经营产生了深刻的影响
特别是信息技术和知识经济发展方面，主要表现在以下几个方面：
（1）传统的信贷模式无法满足客户需求
随着资本市场的迅速发展，银行之前的传统间接融资模式已经逐步萎缩，市场上迅速发展起来的一些直融工具（基金、衍生产品）等，分流了原来大量的客户群体，对传统的信贷模式构成了巨大的压力，并且资本市场通过自身的优势，已经让客户的融资偏好发生了变化，因此在此严峻形势下，HR银行不得不考虑转型发展，突破原有的经营模式，去探索新的融资渠道。
（2）新的资金清算模式冲击传统技术
信息技术的发展变革，使银行的清算方式也发生翻天覆地的变化，大量的金融业务可以通过网络形式，并且以较低的成本在瞬间完成，这使得之前纸质的介质逐步被电子介质取代。因此各个金融机构必须对自身的清算体系进行改造，将服务平台由之前的融资功能主编转换成清算功能，以至于能够适应这一潮流变化。
（3）传统的管理模式受到挑战
随着互联网的快速发展，银行间的竞争日愈激烈，竞争不仅仅是同业竞争，还包含非同业的竞争，比如：一些非金融机构（证券、保险）等，就正在逐步介入银行的一些业务领域，银行传统的分支网络已经逐步被一些网络金融代替，与之而来的是银行的机构框架、服务链条、业务品种、管理思想、手段都会随着变化和调整。因此在严峻形势下，CRM理论的建设就成为重要而紧迫的话题。
3.2.1.2银行之间的服务功能和产品同质化日益严重
随着市场的发展，传统银行的业务和服务逐步同质化，银行经营的是风险，不需要像实体产业一样，要受到生产技术、固定资产投资等限制，而恰恰需要的社会信用和管理风险的技术手段。因此在激烈的竞争环境中，银行要脱颖而出，就必须克服同质性，加强差异化的营销战略，大力提升银行的服务质量、产品优势，从而更多的赢得市场和客户。在此基础上，实施CRM是银行提升竞争力的重要工具。
3.2.1.3网络经济的影响
信息的批量获取，是支撑网络经济发展的重要环节，随着通信技术的发展，现在基本可以低成本完成数据的整理、分析，这也预示着新型电子银行和网络银行将对整个金融市场进行洗牌，传统银行的竞争由之前的价格竞争也将逐步发生改变，网络时代下，竞争的优势主要是利用海量的信息，高效利用信息处理优势，对客户进行一对一的服务，精准施策做好个性化、针对性营销，提升客户价值。因此随着网络经济的兴起，后续银行业也将出现一些新的特征:
①信息交换速度加快，经营效率有效提高，运营成本逐步下降，同时金融产品日益丰富并且具有较强的竞争力。
②差异化营销越来越明显。
③产品获利能力进一步增强。
④组织机构精简专业化，网络银行将提供进一步的发展空间和机遇。
3.2.2实施客户关系管理的内在动因
3.2.2.1有利于提高自身竞争优势
与其他银行相比较,HR银行在管理手段、经营方式和自身实力上还都存在一定的差距，但是经过多年的发展，HR银行的经营网络已经遍布城乡，具有本土优势，因此HR银行可以从战略高度出发，充分利用自身的优势，全面实施CRM，提高银行的整体效率和员工素质。
3.2.2.2有利于充分整合资源
对于目前发展中的HR银行，要想对自身的盈利能力进行改善，就必须提升自身竞争力，就必须对自身的资源进行整合，其中包括内部整合和外部整合。内部整合主要是内部的结构调整，建立激励机制，做好成本管理，提高员工的幸福感和忠诚度；外部整合就是信息、服务、产品的整合，主要目的是为了提高客户的满意度和忠诚度，提升品牌形象。而大大改善金融产品、市场营销、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程。
3.2.2.3有利于提高HR银行核心竞争力
从总体上来看，HR银行实施CRM将整合自身拥有的金融资源体系，优化市场价值链条，打造银行的核心竞争能力，CRM系统将整合HR银行的金融资源体系。完整的CRM系统在银行资源配置体系中将发挥承前启后的作用。“承前”指它可以朝银行与客户的全面联系渠道伸展，综合传统的电话银行、自助设备、网点机构，以及网络银行、网络金融交割、服务等，构架起动态的银行服务前端体系；“启后”指它能渗透到银行管理、产品设计、计划财务、人力资源等部门，整合MIS、DCC、ERP等系统，使HR银行的信息和资源流高效顺畅地运行，实现HR银行运营效率的全面提高、全行范围内的信息共享、业务处理流程的自动化和员工工作能力的提升。
3.3HR银行客户关系管理存在的问题分析
虽然HR银行近些年在客户管理方面取得了一定的成果，但由于大形势和银行内外部环境的迅速变化，银行在客户营销和关系管理方面创新较少，并在长期的发展过程中诸多矛盾的累积使得客户管理方面还存在着一系列的问题，具体表现在以下几个方面：
3.3.1对客户关系管理不够系统
HR银行多级架构的体制模式，决定了其内部自身管理职责不清晰的问题，
因此必然会造成客户关系管理中信息不对称，无法有效承接客户需求等问题。例如：在个人按揭、存款、IC卡等业务中，由于市划分到不相同的专业部门，如果客户一次性需要办理这几种业务的话，就必须到相关的部门进行一一咨询，由于每个部门中都有负责的客户经理，那么一次业务中客户就需要跟很多客户经理进行交流，通常有些业务还需要上一级的层层审批，会导致工作效率更加低下，客户也会因此造成时间、精力的浪费，从而银行方也会付出更多的经营成本，甚至严重的会让银行失去忠诚和有价值的存量和潜在客户。
3.3.2对客户缺乏差异化服务
近年来，随着网点的增多，HR银行的业务量、客户数均呈现逐年递增的趋势，基础客户群体得到拓展和巩固，新的发展理念和思路得到了正确的落实。在发展过程中，HR银行各级营业机构在长期的业务经营中不断积累了大量客户信息和资料，虽然具有全面的客户数据资料，但是无法对这些数据进行统一分析归类，无法真正了解客户的差异化需求，在全行一概实行“无差别化服务”，尤其是VIP客户，也体验不到VIP权益所带来的方便、快捷、周到的优质服务，并且各个业务系统没有实现客户信息共享，信息利用率低，造成眉毛胡子一把抓的混乱局面，没有重点和针对性的营销目标，缺乏差异化和个性化服务。
3.3.3客户信息不共享，造成资源浪费
HR银行内部采取直线管理，该管理模式下前、中、后台部门积极合作运行，相互配合，众人划桨，使得分行业务发展稳步向前，并且实现了一定成绩，达到预期目标。但是因为客户系关系管理的落后，导致各部门之间的信息无法共享，部门之间工作存在重复、拖延等症状，工作过程中极大的造成了时间资源浪费，且造成客户体验不佳，有损企业形象。
3.3.4缺乏对客户流失问题的全方位分析
在地区同业竞争日趋白日化的激烈竞争环境下，银行的机构客户普遍存在流失问题，但是有些同业采取了行之有效的管理策略，而HR因缺乏一定的管理技术、科技水平的支撑，造成客户流失日益严重，并且也暂时没有行之有效的方法来加以控制和管理，因此如何对待客户流失问题、如何投客户所好，提高客户忠诚度的问题，是目前HR银行迫在眉睫需要解决的问题。
3.4HR银行客户关系管理问题的深层原因分析
针对现有问题找到其产生的原因，是HR银行在今后开展客户管理工作的重点。以上问题的出现究其原因可以说是多方面的，主要有：
3.4.1对客户关系管理（CRM）的认识存在欠缺
HR银行虽然一直坚持“以客户为中心”，提倡“方便、快捷、周到”的服务理念，但是很大程度主要是通过日常宣传、媒体报道、网点布置、员工行为规范等措施来进行实施，但是整体来看，并没有深入客户实际需求，造成整体服务质量不高。
归咎原因主要是在对客户关系管理（CRM）上存在认识误解：作为一家新成立的地方性银行，由粗放式发展到内涵式发展这条道路上，还是有一定的过程，之前认为CRM系统单单的就是简单的人际关系，酒桌文化，虽然短期能够见效，但是从长期来看确实存在一定的偏差，CRM良好的实施，必须是对客户继续拧开发和挖掘，与客户建立持久稳定的关系，能恰到好处的满足客户需求。
3.4.2客户经理制度不够完善
HR银行目前客户经理制度还不够完善，存在如下不足：
3.4.2.1客户经理职责不清晰
在HR银行，客户经理岗位的主要职责是以营销工作为主。反观实际，在实际操作中，HR客户经理的工作比较繁杂，不单单要做好营销工作，还要完成贷款的所有业务流程，在HR银行，一笔贷款从开始的客户寻找、资料收集、经营分析、授信报告撰写、评级、产品方案、担保措施、面签、法律文件及合作协议签署再到最后的贷后管理、客户维护等等均由经办客户经理一人完成。虽然近年来HR银行加强了队伍建设，增设了风险经理岗位，但是依然无法满足日常需求。同时日常培训较多，很多培训都要求客户经理参加，但是培训效果不尽人意，造成人力的浪费。客户经理职责不清晰，导致的结果是业务的粗放式发展，特别是将大量的时间和精力花费在日常琐碎、繁杂的工作上，影响客户经理对客户金融需求的深层次分析，无法创新应用产品，无法满足客户的需求。
3.4.2.2缺乏服务营销意识
银行的服务理念应该是整体营销、品牌营销以及全员营销。通过自身的资源优势，不断丰富营销的方法和手段。特别是在客户营销过程中，需要把盈利强的产品推介给客户，这样不仅满足了客户的需求，同时也为自身实现利益最大化。整个营销贯穿于产品销售、营销、管理等多个方面，但是在HR银行中,主动服务营销意识还有待加强，甚至还有些缺乏。部分员工对营销理解过于表面，认为营销职责只归属于客户经理，尤其是一些营销部门之外的人员，很少具有内部服务意识，很难做到以客户为中心，往往第一时间考虑的是自身责任问题，缺乏一定的担当。实际上，往往就是因为部门问题，导致客户的不理解，对品牌形象造成损害，但是出现这种情况以后,客户的挽留需要付出很大的艰辛和努力。
3.4.2.3团队建设不足
团队建设不足主要表现在：一是客户经理能力水平参差不齐。因客户经理的素养不同，对产品的理解和运用能力也不同，往往导致客户营销时对客户提供的标准不一致，造成客户误解；二是客户私有化程度严重；因为体制原因以及人员配备问题，很多客户经理往往一人营销客户,没有相互监督机制,如果客户经理跳
槽，将很有可能将优质客户资源带走，造成银行的资源损失。
3.4.3营销手段不充分
3.4.3.1产品设计同质化趋向严重
在如今的客户需求市场中，多样化、个性化逐渐成为主流，为了应对市场竞争，各商业银行纷纷使出浑身解数，推出自己的新产品，但因为急于抢夺市场，对于产品的创新加力不够，导致同质化现象突出。以HR银行为例，在小微企业金融产品方面占据优势，但是在其他金融产品，例如个人线上产品、基金保险等方面有落后于其他银行，在某行推出新款金融产品后，也会跟进模仿，非常容易
产生同质化的金融产品。
3.4.3.2线上营销渠道利用率低
经过近十年的快速发展，HR银行在湖南省境内已经建立起大量的网点，但位置较为分散，不利于吸引更多潜在客户。网上银行业务的开通，也没有达到预期效果。同时，HR银行资助渠道和电子渠道的建设速度较慢，线上营销渠道建明显不足，导致HR银行网络银行的利用率较低。
3.4.3.3促销手段缺乏，营销理念落后
（1）缺乏有效的促销手段
与其他大多数商业银行相似，HR银行主要采用以下促销方式：第一是通过关系营销。HR银行采用全员营销的办法，利用员工自己实际资源展开资源拓展和营销，增加银行业务量。但是全员营销也存在弊端，每位员工的关系网络情况直接影响其业绩，从而进一步影响其内部晋升情况，对于一些业绩完成情况不佳的员工来说，工作积极性会受到极大的打击。第二是低价竞争，HR银行常常采用低价竞争策略，在同质不同价的情况下，这种策略会起到很好的效果，但若是和实力与经验更加成熟的商业银行竞争，常常会出现同质同价的情况，在这个时候，HR银行往往处于竞争劣势。
（2）营销理念落后
HR银行秉承“以客户为中心”的营销服务理念，但在实际工作中，员工的服务理念与实际执行还是存在一定的偏差，主要有如下原因：一是理解不到位，停留于概念层面，甚至部分营销人员将概念混淆，没有深入理解“以客户为中心的”理念，因此造成实际营销中也无法有效落实。二是营销意识淡薄，厅堂服务往往是获客的快速渠道，但是因为意识淡薄，柜员都很少主动询问客户需求，从而浪费营销机会；三是针对性培训较少，往往培训都是缺乏系统性，理论知识偏多，案例解析很少。
第四章HR银行客户关系管理的优化方案
4.1优化目标
随着金融市场化改革的推进，国内银行业间的竞争日趋激烈。以客户为中心的经营模式日益突出，企业对于如何通过技术层面或者管理层面对自身的客户进行了解、分析，如何保持自身客户的稳定以及客户的外拓，这是各家银行目前面临的且急需解决的现实问题。HR银行客户关系管理的目标是通过全面提升企业业务流程的管理来降低企业成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。具体体现在实现客户细分、提供差异化服务，做好中间业务拓展等几个方面。
4.1.1实现全面、准确地细分客户
作为客户信息的科学管理系统，能够帮助银行全面、准确、及时的掌握自身客户的情况，包括人数、资产规模、信用等基础情况，这些信息的跟踪与获取，能够让每个员工都能够科学管理好自身的客户群体，也利于各个部门之间的职责分工和协作，从而更有效的分析、识别客户，选择和挖掘更具价值的市场。
4.1.2提供差异化服务，提升客户的满意度
通过系统的优势，能够实现一对一的客户服务，系统中将对客户的爱好、兴趣和偏好都会记录，银行可以根据这些系统提供的信息数据，然后有的放矢的做好自身产品和服务的调整，从而不断的提升服务和产品质量，获取客户的最大满意度。
4.1.3挖潜客户潜在价值挖潜，拓展中间业务
在社会交易活动中，金融行业往往具有较全和较多的客户信息量，因此通过客户关系管理的优化和系统的建设，能够将客户的收入、消费等指标进行深入分析，从而得知客户的潜在需求，同时银行还通过自身的优势，经常与一些厂商打交道，能够在相互联手的基础上，掌握消费者的需求变化，从而逐步调整自身的产品和服务，来逐步满足客户的潜在需求，从而帮助银行更加有效的做好中间业务的拓展。
4.2优化思路
4.2.1树立客户关系管理理念
CRM的整体构建不单单是建立在软件系统的基础之上,同时更重要的是建立在客户关系管理这一理念。作为商业银行,要成功、有效的实施客户关系管理，就必须将该理念从前台到后台、从高层到基层都入脑入心，只有思想重视，才能行动实施，其次才是CRM系统的开发与应用。
银行要想在各项业务领域保持优势和一定的竞争力，就必须高效、高质对客户进行管理。成功的客户管理开始于合适客户的选择，合适客户是指能够对银行提供的服务，同时也能够给银行的努力带来一定的利润回报的客户。
客户的一旦确定，意味着银行就必须做好与客户的沟通交流，良好的沟通将积极帮助银行与客户建立有效关系，从而有效保留和吸引客户，关系一旦建立，银行就可以更好的了解到客户的真实需求，同时也将帮助银行根据客户需求来改进服务和产品，增强自身的优势。
4.2.2构建客户关系管理服务平台
针对HR银行目前的现状，不单单是需要强化“以客户为中心”的理念建设，同时需要建立一个统一的客户管理服务平台，实现银行所有服务渠道和业务系统的统一接入、统一信息交换、统一安全认证和统一监控。通过该客户服务平台HR银行能够将多种服务渠道进行整合，提供同质的服务；并利用多业务系统的整体优势，对众多的金融服务进行打包加工，开展跨业务平台的综合业务；同时，该平台统一和集成的数据可以支持客户关系管理系统等决策分析系统，建立多层次的客户支持体系和业务营销体系。
4.3优化原则
银行的客户关系管理主要就是通过有效搜集、管理以及科学的使用客户信息，建立积极有效的客户关系，充分满足客户的差异化、综合化金融需求，从而达到提高客户忠诚度和价值的过程。主要遵循下面三个基本原则：
4.3.1双赢的原则
株洲HR银行需通过优化大客户管理来满足不断变化的内外部环境和客户需求，在为银行自身创造利润和价值的同时不断地提升客户服务的水平以及尽可能的为客户创造价值，从而实现银行与客户的双赢，这也是顾客让渡价值理论的体现。
4.3.2系统化与差异化并存的原则
株洲HR银行需通过优化客户管理建立系统化的管理信息系统，利用先进技术搭建CRM系统（客户管理系统），在系统化和统一化的管理系统和平台的基础之上为大客户提供定制化和差异化的服务以满足不同大客户的需求，从而树立其自身难以复制和超越的品牌形象。
4.3.3效率与收益并存原则
株洲HR银行需通过优化客户管理来使得客户管理部门机构设置更为合理化和管理流程更为优化，从而整体上提升大客户管理的效率。另一方面努力提升大客户服务人员的素质和银行整体的综合素质，从而打造具有品牌效力的客户管理团队，从整体上提升株洲GD银行客户管理的硬实力和软实力。
4.4优化内容
4.4.1明确客户关系管理的基本流程
4.4.1.1有效确定客户战略
客户策略主要描述的就是银行如何通过合理的利用好客户关系来获得一定的竞争优势。
客户的策略应该首先确定客户的种类，银行需要什么样的客户，这也将为后续的技术营销计划提供的方向，同时客户策略还应该指示如何确认银行所需要的客户以及客户价值体现在哪些方面以及如何实现客户组合的价值最大化，其中，包括如果客户价值低于目标价值该如何决策。
要对客户关系进行管理，就必须掌握好有关客户的准确信息，所有银行都会对客户信息进行搜集，而有行之有效的客户关系管理，可以有效帮助银行利用这些信息来对客户进行分析，为银行的决策提供相关依据。
4.4.1.2管理客户信息
信息的搜集、储存、分析以及运用将作用于银行的客户关系管理，也是客户关系管理实施流程的必要环节。因此主要信息包括以下几个方面：
人员基本信息数据：比如行业、规模、位置等一些相对稳定的特征；行为数据：联络、拜访情况表、财务状况、消费习惯等；
态度数据：满意度、市场和产品偏好。
4.4.1.3科学做好客户决策
银行在满足客户的差异化需求方面，可以通过客户关系管理来有效确定客户价值并制定更好的相关决策。目前银行在更多掌握客户数据以及先进的各类模型工具的情况下，能够更加准确分析并预测客户的需求和概况，之前需要耗费长时间才能编制的详细客户概况数据，现在仅需要耗费几个小时就可以实现，同时，银行还可以通过客户关系管理对风险方面有更加全面和深刻的认识，从而快速做出判断，为客户做出合理、科学的信贷决策。
通过对客户需求的了解以及风险的更好把控，都将由利于对客户进行价值评估，只有利用客户关系管理搜集到越多的信息，就能够更加精准的计算出客户价值以及后续挖潜潜力，银行要充分利用有限的人力资源，投入到高价值的客户，帮助银行实现客户价值最大化。
4.4.1.4基于技术的营销
客户关系管理中可以通过对营销中的要素组合，灵活、简便性的帮助银行定制营销计划，通过对风险数据、贷款定价、增值服务等方面信息的提供，差异化的满足客户需求，从而有效帮助银行做好客户挖潜以及利润的提升。同时还可以利用多种整合的渠道，做好客户的针对性营销。比如：可以使用客户反馈的一些ATM、互联网、数字电话等数据，从而预测新产品的开发可行性、市场需求等方面。
4.4.1.5管理好与客户的互动
良好客户关系的建立，不单单是交易层次的处理模式，更应该突破该模式，上升到与客户零距离服务，从而培养客户信任、让客户主动积极参与到感情交流，建立起互动的关系模式。
要做到这一点首先根据市场和客户要对产品和服务要进行灵活调整。客户的需求往往不会一成不变，为此我们首先要随时了解客户的需求变化，及时做好跟踪，例如窗口服务，有些大客户不愿意排队，希望能够方便、快捷办理完业务，有的客户希望能够有针对性的服务，为此，银行应该根据客户的反映和需求，及时来调整产品和服务，比如可以设置单独的VIP室，可以开通绿色窗口和爱心窗口，同时可以在各类的服务申请上做出特别的识别标志，方便后续的办理。因此银行为了做好客户忠诚度的维护，必须要为客户提供合适的产品和服务，这样才能夯实银行持续发展的基础。
其次要加强与客户的沟通交流，保持良性接触。银行要保持与客户的经常性接触与沟通，及时了解客户的真正需求，不单单停留在仅了解客户过去的交易情况，还要能够做到预测客户未来的消费行为。通过预测，从而有的放矢的做好客户挖潜。比如与客户联系的方式有多种，包括：电话、邮件、短信、上门等，同时还应该主动建立起客户偏好表，对于不同客户群体的不同偏好均一一登记，从而加大主动服务的频率，这样会取得事半功倍的效果。
再次要充分调动客户的积极性，主动参与。客户的互动，就是要全面调动客户的积极性，同时能够积极参与到客户关系管理中来。在工作中，我们可以尝试以下简单方法：一是邀请未来的CRM客户，邀请他们实实在在的体验客户关系管理系统，从而了解系统的真正用处；二是在客户关系管理的各个阶段中，都尽量邀请客户来体验，并最好是将该项目成为客户负责的项目；三是从客户角度出发，让客户根据自身情况，从自己的立场提出产品需求和建议，这样可以更加有性的开发新产品，并且能够快速获得客户满意，同时客户也将感受到银行的关心与尊重，也将提高忠诚度。
最后要根据客户的反馈意见，要建立反馈机制和渠道，让客户提出的各种需求、建议和评价能够畅通，能够流动到银行的相关职能部门，到最后予以解决。为确保该反馈机制的可行性，银行可以采取激励模式，例如：对于踊跃提意见的并采纳的客户，每年都抽取一定比例予以奖励，同时对于部门也是一样，设置定量指标，对于客户问题有效、及时解决的也给予一定的奖励，从而提升员工的积极性。其实，很多客户都愿意与银行建立长期的合作关系，并十分愿意从银行得到差异化和个性化的服务，因此，一些金融机构都在采取各种措施，来预测客户的未来消费需求，以便来顺应整个市场的改革，提升自身竞争力。
4.4.2广泛精准获取客户关系信息
客户信息不仅能帮助企业有效地制订营销策略，提高产品销售，企业更应充分利用客户信息实现对客户的关怀，建立与客户的长期关系，并将客户信息应用于企业经营决策中。客户信息不仅包括客户基本信息与销售记录，在CRM实施过程中，还应能有效收集客户的投诉意见，并记录到数据库中，不论客户的意见是以何种渠道反馈到企业，通过呼叫中心、电子邮件、信函，还是与企业员工的直接接触。
4.4.2.1客户信息收集的渠道
客户信息收集的渠道可以分为直接收集和间接收集。银行可以凭借自身的网点优势，在客户来网点办理业务的过程中就可以直接收集客户信息，但是二手的信息则需要通过外部来源进行间接搜集。
在日常工作中，银行对于控制客户的原始信息还比较方便，比如：家庭住址、生日等，但是要做针对性的筛选就需要耗费大量的成本和人力，为此二手信息的收集就显得尤为重要，尤其是一些政府部门以及调研公司等机构的独家信息渠道。
4.4.2.2客户信息筛选及有效性评估
信息质量的高低，在客户关系管理中起到关键通，对于一些不准确、空洞的数据，银行无法在此基础上建立客户关系，对于银行来说也就毫无意义。为此对于客户的信息，要做好筛选及有效性评估，主要可以按照以下4个方面来一是信息的相关性：在银行需要分析的一些经营性问题或者一些试图回答的问题中，相关信息具有重要意义。如果信息没有错误，但是不适用，这种信息也无法合理运用，但是如果相关信息都无法收集到，这样银行也就无法全面评估客户的价值以及指定客户问题的解决方案。所以，在相关信息获取过程中，银行应该尽量避免使用不准确、不相关的信息，虽然客户信息的获取很有限，但是一定要突破，不能将就。
二是信息的准确定：信息的准确性，应该遵循实事求是的原则，但是准确也是相对的，比如：有些财务数据，可以四舍五入，依然可达到作为我们所需要准确度。
三是信息精确性：精确性和准确性有所不同，精确是在信息准确的基础上，对信息提出了更高的要求，更详细的细节。
四是信息可靠性：信息的可靠性往往决定于其来源，如果草率收集信息，一般都无法相信该信息内容，同时有些为了谋取个人私利而获得的信息也不可取。
4.4.3科学管理客户关系信息
4.4.3.1分析客户关系数据
银行通过直接和间接的信息获得渠道会收集大量的客户信息数据，但是数据必须在得到银行的充分利用和理解的前期下才能发挥其作用，平常来看，银行虽然总是拥有海量客户信息数据，但是往往缺乏的是一些充足的信息。为此，对于一些收集来的客户数据，银行必须加以分析，制定并总结出决策模型，用于自身产品的研发，帮助提高产品实用性和推广率。
客户数据的分析可以分为定量分析和定性分析，银行可以利用这两种分析模式，建立一个均衡、科学的分析机制，用于作为决策依据。
定量分析具体步骤：首先收集有用、真实的数据，确保信息的准确、可靠；其次对于收集的信息进行筛选，清除一些无关信息和不当记录，同时必须要用专属软件来转换数据并将处理后的数据进行统一合并存储；然后是建立一个数据分析模型，对筛选后的数据进行分析，分析人员分析前应该根据自身的需求选择好分析方法；再是应用阶段时，分析人员需要依据评估结果来核实和匹对结果的可靠性和准确性；最后是将分析结果予以应用。
定性分析具体步骤：在进行分析之前，应该对业务的主动驱动因素进行了解同时对于预期的效益都应该予以明确。首先是收集客户信息数据：可以采取多种方法进行搜集，比如：小组座谈、德尔菲法等方法。其次是对数据进行详细解读：对数据进行优化处理，揭示数据的共性和模式。再是理论及结果检验。将其与其他定性研究或者定量分析的调查结果进行比较。最后是应用阶段：按照定量分析一样，将分析的结果加以运用于实际，最终取得预期的经营效益。
4.4.3.2共享客户关系信息
客户关系管理是贯穿整个银行的流程，因此每个职能部门都要建立起客户关系信息的响应和反馈机制系统，能及时、有效的解决客户的建议和需求，并且所有部门都能在机制中得到或者优化客户生命周期各个阶段所需要的信息。
这个系统，可以分为“拉近式”和“推出式”。其中，“拉近式”主要是能够让部门了解到客户所保存在银行的信息有哪些，如何才能够调用并使用这些信息是关键，比如说客户日常的联系方式、工作单位等资料。“推出式”是指在达到制定条件而设置的系统触发，从而生成想干信息，比如：在某一个过程中，达到一定条件后，系统自动联系其他部门，并将信息反馈至该部门。
4.4.3.3对客户实行差异化细分
不同的客户有不同的价值体现，为此对于客户实行差异化细分，将有利于银行提升营销针对性，让客户利益价值最大化。客户的差异化体现可以从两个方面来理解：一是客户具有不同的价值水平；二是客户的需求不尽相同。因此，在拥有客户信息资源以及了解客户潜在价值的前提下，差异化对待客户是银行取得最大收益的良好手段，银行可以根据自身成本、利润的测算，因户施策，满足客户的不同需求，从而能够良好配置资源和产品，服务最有价值的客户。
4.4.3.4确定客户关系管理系统开发原则
随着国内银行业间的竞争日趋激烈，为迅速提升核心竞争力，各银行的经营模式逐步将业务重点由“以产品为中心”转向至“以客户为中心”。因此如何通过有效的措施，及时了解、分析、洞察自身的客户，逐步成为银行的现实问题。目前我行的客户信息分散在核心、信贷、国结、网银等系统中,存在客户信息不完整、不一致、数据质量较差、数据标准不统一的情况，无法达到客户信息在全行共享。
虽然HR银行已经完成了ODS等基础系统的建设，但是对于客户信息的建设还存在薄弱环节，尤其是一些权威的、可信度高的客户信息提供还存在欠缺。通过CRM系统实施整合行内核心、国结、信贷、网银等系统中的客户信息，对各系统提供统一客户视图，能支持业务人员查看客户全貌、了解客户分析客户,进行精准营销服务、差异化营销和服务。基于HR银行营销和管理需要，建设的CRM系统将满足零售业务部、公司业务部的需求，系统功能应满足银行现有业务的实际需求，充分体现系统的实用性。在系统开发时原则应当遵循以下几个原则：
1、安全性和可靠性原则：使用统一的权限管理平台，对于各功能模块中设计存在敏感数据的访问、传输、下载、分析和应用等过程加设加密加压功能。同时设置严格的权限控管机制，确保业务数据准确、安全；同时，建立系统化的监控体系和内部控制体系，全面掌握系统运行状况，对用户的操作进行审计跟踪，有效防范风险。
2、高可用性原则：系统应支持高可用性，满足行内数据处理的时间窗口，至少保证T+1数据的使用，系统支持应用系统、数据处理的自动监控，带有审计日志和时间戳，提供良好的数据备份和恢复机制。
3、高稳定性原则。系统应该具有备份能力，并且要具有业务需求要求的交易时间内连续、无故障的运行能力。同时能够支持集群或负载等多种部署方式。对于系统本身及其外部联机系统，能够对所发生的故障、操作性错误及时发现。同时根据系统自动识别和分析能够具有应急处理、故障恢复的功能。
4、实用性和易操作性原则：系统各功能模块应具有实用性，用户界面通俗、操作简单、高效。并且能够提供易用的、灵活的数据分析工具，确保数据分析的实用性。
5、易维护和可扩展原则：系统设计遵循开放式原则，能够将涉及模块化、参数化。总体开发要易于后续的改造和扩展，方便未来根据银行业务和管理等方面的变化，进行系统维护和管理。系统提供二次开发平台，便于未来随业务的变化，不断进行业务功能的扩展和二次开发。
6、开放性原则：系统架构基于开放式标准。通过对网络协议、硬件接口、数据接口等方面的系统整体统一规划，从而易于方便实现跨系统（如：核心系统、信贷系统、数据中心等）的连接。
7、经济性原则：在保证系统功能完善、先进、可靠的基础上，降低系统的成本和维护费用。
8、高效性原则：整个系统设计要求架构合理、处理效率高且资源占用率低。具备在大规模交易并发情况下，系统能够具备快速处理能力，从而满足银行的各项性能指标。
4.4.3.5充分沟通，根据需求制定开发方案：
1、系统总体功能及架构
CRM系统整体上包括：一是CRM数据库；二是后台批量数据处理子系统；三是WEB应用子系统三大部分，其中：接口数据模块一般采取批量数据文件的方式或者第三方ETL工具，主要是负责从行内源系统获得业务数据，CRM系统通过WebServices的方式向其它业务系统提供功能接口，同时还可以根据行内的实际IT环境，也可以通过企业服务总线的方式来整合服务接口，CRM系统的各级用户使用浏览器使用系统的功能，按照根据行内的实际IT环境，集成企业应用门户，从而实现用户的单点登录控制。
2、系统网络架构
CRM系统的网络架构图如下所示：
系统的数据库服务器、WEB服务器、应用服务器通过高速以太网连接。大多数安装在总行管理信息系统网段上，同时数据库服务器一般使用磁盘阵列存储设备。
CRM中的核心业务系统、数据平台等，主要是通过高速以太网连接。3、系统逻辑架构
系统整体的逻辑架构分为：一是数据采集；二是数据存储；三是数据应用，本次CRM建设将实现全部覆盖，其中，在ODS的基础上，建立面向CRM的客户汇总层和数据集市是本次CRM项目实施的重点。
4、系统数据架构
CRM内部的数据架构如下图：
5、数据存储时间
原则上，CRM系统只保存当前数据，流水表视情况保留1个月到13个月。数据集市以分析应用为主，保留历史。基础层中的拉链表数据保留三年内历史。业务指标层数据保留近一个月每日数据和最近3年内月末快照数据。多维模型层视情况保留1—3年数据。数据集市的过期数据转储到磁带上。
6、安全性设计
系统的安全从来一直是系统设计的重要问题，系统的安全主要包括安全管理、安全审计、操作系统及数据库安全、链路安全、网络安全、应用与数据安全。为确保系统的安全，本系统采用基于J2EE技术和B/S结构的三层架构，从Web层面到中间件层面、到数据库层面，实现了安全上的层次筛选，因此这种架构方式决定了本系统具有这种软件架构方式所特有的强壮的安全机制，同时系统的软件体系提供SSL/TLS的支持，能在提供了身份验证、保密性、完整性的连接安全性外，还能实现更高层面的安全控制。
7、系统模块设计
系统安全设计图示
CRM系统的开发，是通过业务来驱动的，IT技术只是提供技术参考。因此CRM系统的开发一定要根据银行自身的业务情况来提出具体实施方案，每个银行的业务和情况都千差万别，CRM的模式也多种多样，因此在系统开发时，必须要量身定制，要与银行的业务和效益进行挂钩、与实际需求挂钩、与日常的经营挂钩，只有才能通过CRM的建设帮组银行解决当前在客户关系管理过程总所面临的问题和困难，才能在建设过程中，杜绝攀比和求新求高，从而才能真正意义上建立一套“以客户为中心”的服务体系。因此针对HR银行目前的客户关系管理情况，可以对系统进行模块开发，包含但不限于以下几种：客户视图、客户管理、营销管理、客户服务管理、报表统计分析、客户分析、客户经理管理、业绩考核、系统管理。
客户视图：能够提供客户的：基本个人信息、归属地信息、业务办理信息、资产信息、信用评级信息、积分信息、沟通交流信息、个人事件信息、贡献度、忠诚度信息、投诉信息等360度的全景信息展示，并且能够形成客户单一试图，有助于客户德精准施策。
客户管理：将客户资源按照一定比例分配给客户经理进行名单制营销管理。其实原则上个人客户的VIP客户以上才需要分配给客户经理进行营销管理，一般一个客户只能有一个主办户经理，但可以有多个协办客户经理协助办理相关事项，但是公司客户必须被分配，可以设置客户经理团队来管理及共同维护。
营销管理：通过营销活动管理，从客户数据开始，细分洞察客户群轮廓，各级营销管理者精准筛选客户后批量找到辖下的营销线索，发起营销活动。可利用积分作为活动的优惠。
客户服务管理：主办客户经理可以查看管辖客户的所有投诉咨询信息，包括其它用户创建的属于主办客户经理管辖客户的投诉咨询信息，以及外部系统导入的客户投诉咨询信息（导入的投诉咨询信息内容，投诉咨询渠道：客户经理（本系统）、呼叫中心、网上银行）；可以对管辖范围客户的投诉咨询信息进行修改、删除操作；当是其它用户登记的投诉咨询信息或者从外部导入的投诉咨询信息，则需要提醒该客户的主办客户经理，并在首页中提醒，提醒内容包括：投诉咨询日期、投诉咨询内容、客户号、客户姓名。如果咨询的是产品信息，客户经理在沟通了解后，可将其转为商机信息继续跟踪处理。
报表统计分析：系统提供的业务报表包括：业绩类报表、销售线索统计类报表、客户分析类报表、资产类报表、产品销售报表、日常管理统计报表，
客户分析：结合以往的项目经验，系统可以提供成熟的客户分析体系，满足我行客户分析和产品分析的需要，包括：客户基本属性分析、客户资产负债分析客户持有产品分析、客户交易行为、客户价值等等多种分析。
客户经理管理：系统可提供对客户经理信息的维护管理，能实现客户经理营销团队的创建与维护，并管理团队业绩，以更好地实现协作营销。
业绩考核：客户关系管理系统可以根据计价计算，全面计算出客户经理的业绩考核指标以及管理的绩效分配，能够有效协助绩效考核系统，从而实现完整的全行级绩效考核任务。业绩关系管理，实现员工与客户经理业务的业绩占比分配，可以按客户维度和账户维度分别进行批量的或是精确的业绩占比分配。利润贡献度统计，可通过在系统中设置参数，查看客户经理的利润贡献情况。客户经理业绩统计，通过客户经理服务或分配的客户情况，反应出客户经理业绩信息，包括维护的客户数量及客户信息查询、客户经理业绩综合查询、增量业务查询、按不同业务分类查询等，并能够按账户进行查询与客户经理相关的业绩情况。
系统管理：包括用户管理、机构管理、角色管理、设置和管理各类角色的操作权限（菜单权限、功能权限）。日志管理、密码管理、参数管理等。
8、必要和切实的资金投入
HR银行CRM建设中，主要合作伙伴由三种类型的服务商组成，分别是：业务流程咨询商；CRM产品供应商；CRM项目实施商。主要的工作职责是：业务流程咨询商主要负责前期工作中银行业务流程再造(BPR)，规划流程，确定模型，并对人员展开培训。CRM产品供应商主要提供计算机CRM系统软件。CRM项目实施商主要搭建与本银行的业务模式相匹配、相吻合的的软件运行环境。
CRM系统的建立、运行以及后期的维护都需要一定资金的支持。其中主要费用包含：咨询公司服务费用、供应商的软件费、项目实施商的培训费用以及后期的培训实施费用等等。
9、新系统运行和评估
新系统开发应用后，应当将项目的开发工作有序转入至将后续的业绩评价和后期的支持阶段，因为对于项目的实施情况必须有个评估和判断，从而才能在此基础上总结出下一步的工作方向，所以，不论记过如何，都必须在巩固的基础上，通过评估来判断自身的业绩，不断的改进，不断的提高。
4.4.4积极开展市场营销工作
4.4.4.1产品研发紧跟客户需求
为紧跟市场需求，要充分考虑产品的设计周，因此在新形势下，HR银行应该采用新型的产品设计模式，通过系统的采集，有效分析客户的各种生活、工作的信息，精准额分析客户需求倾向，为其设计相应的金融产品，激发客户购买金融产品欲望，从而提升客户满意度和忠诚度。
4.4.4.2线上营销渠道与线下营销渠道相结合
HR银行主要以线下营销渠道为主，线上营销渠道严重不足，每个银行都有自身的特有的客户群体，目前整体来看80、90后人群使用线上营销渠道比例较高，而老年人更加倾向于使用线下营销渠道，因此HR银行要加快实现“线上营销渠道+线下营销渠道”的有效对接，扩大营销效果：一是要根据不同目标客户群体金融喜好、风险特征和行为特征推送相关金融产品信息，满足不同层次客户不同金融产品需求；二是要实现“线上营销渠道+线下营销渠道”的内容互补，但是“线上营销渠道+线下营销渠道”各自优势不能被对方简单复制。
4.4.4.3实行更加灵活的定价策略
HR银行需要改变传统做法，通过采用现代化的动态数据库进行全面分析。
比如包括如下信息：消费者姓名、年龄、职业、学历、收入、联系方式等。同时还包括其他动态信息：如：客户群体近期观各种支出费用、竞争对手近期发展方向等。银行内部人员可以通过随意查阅动态数据库信息，实现信息在不同地区分行之间共享，这样可以节省大量时间。通过数据库的分析，能够快速的制定战略决策，能够确保整体营销传播策略和方案的及时执行，从而实现金融产品定价地区、客户群体以及行业的差异性，满足客户不同层次需求，提高受众群体的满意度。
4.4.5围绕客户关系管理战略改造企业文化，提高思想意识
向客户提供最优质的服务，实现客户利益价值最大化，一直以来都是HR银行的客户管理战略核心思想。但客户选择哪家银行，绝不仅仅是靠口号，而是取决于服务价格和质量。各层级要定期组织召开服务管理专题会和服务评审会，加强服务管理工作的统筹规划和组织协调，提高管理效能。其次落实领导责任。各单位优质服务领导小组办公室要实行管理前移，围绕工作重点和工作要求，坚持三到，即“到基层、到一线、到现场”，强化对各支行的指导和督导，推动全行服务管理工作协调发展。
（1）加强内部制度建设
一是强化部门履职。优质服务领导小组办公室定期将服务检查及客户投诉中发现的问题转发至相关部门，由主管部门提出整改措施，限时督促处理。二是加强分支机构考核。对服务管理中的存在的突出问题建立科学有效的考核标准，明确考核目标、细化考核要求。按照工作分工，实行多层次、多渠道、全方位的考核，从而促进服务管理质效提升，切实提高网点服务水平和服务能力。三是建立激励机制。建立月度、季度、年度服务明星、服务优质示范网点评先制度。同时，建立服务经验分享制，对于参加并获得市级、总行级、省级、全国级服务方面荣誉的单位和个人要在考核中加分，并给予一定的奖励。
（2）营造良好的服务形象
在激烈的金融市场浪潮中，客户是基础，也是银行赖以生存的根本，因此梳理客户理念极为重要，作为一家银行，必须建立一套完善的客户服务体系，能全面收集、分析客户金融需求，能用专业水准帮客户设计且提供差异化服务，只有优质的服务、温馨的环境才能真正留住客户，可以通过开展创星争佳评选、运营业务技能比武、服务礼仪大赛、走等一系列主题活动，促进全行服务水平和服务品质的提高，从而打造我行文明规范服务品牌。
（3）优化客户评价体系。
一是将科技手段运用到客户调查活动中，启动网点客户满意度二维码调研活动，让客户主动参与评价。二是定期由第三方专业咨询公司对客户采用拦截式访问从不同纬度对我行的产品、渠道、服务流程等进行评价，找到客户关注的热点和需求点，促进我行系统、产品及服务建设，强化网点服务功能，全面提升我行的市场竞争力。
4.4.6完善客户经理制度
4.4.6.1更新建设理念
客户经理制度的建设，必须提升到全行兴衰成败旳高度来认识，确保抓细抓好客户经理制度建设。一是“流动银行”的理念。客户经理在业务拓展中有独特的作用，特别是在我行转型的关键时期，更是有不可替代的作用，作为银行的移动营销尖兵，走到哪、营销到哪的理念必须深入。二是“中流砥柱”的理念。客户经理在日常的营销中是不可或缺的角色，同时也是全行业务的精英、服务尖兵，并且是银行与客户之间的桥梁，往往一支素质优良、作风过硬的客户经理团队能在业务开拓中发挥着能战善战、独当一面的作用。三是树立“人才兴行”的理念，客户经理要进行重点培育，从内部畅通客户经理的晋升渠道，提升客户经理积极性，同时强化客户经理的培训，紧跟时代形势变化，拓宽客户经理视野。
4.4.6.2细分客户经理职责
工作职责的清晰，将有利于客户经理的工作顺利开展，各司其责的工作氛围，能够为客户经理创造更多的营销机会，针对HR银行目前存在的问题，首先一是
将客户经理进行分类管理：
一是对于公关能力强的客户经理。只负责客户的外拓营销,主要职责就是寻找优质客户,挖掘市场。二是对于业务能力强的客户经理。主要负责对银行金融产品的学习、掌握和运用,针对不同的客户为其量身定制与之匹配的金融产品。同时，产品经理要能够准确把我好业务切入点，自身有灵活运用产品的能力，能够通过交流够用，了解到客户的金融需求，从而制定贴合实际的业务需求方案。三是风险经理。通过自身专业的知识，以及对行内信贷政策、行业信息、经济形势变化、客户分析等关键因素的把握，主要工作职责是做好授信调查报告的撰写、客户评级、贷后管理等一系列相关工作。四是业务经理。负责报表、数据统计、客户资料收集整理等一些日常工作。
4.4.6.3强化一线网点对客户经理的监督力度
在经济增长放缓的大环境下，随着竞争的不断白热化以及银行从业人员的任务指标压力，不能只单单注重客户经理的业务指标完成情况，而忽视了风险防范，在日常工作中，务必要做好业务与风险的两手抓，抓好客户经理的行为动态管理，可以定时抽查客户经理日志，通过视频调阅录像、客户的电话回访等方式，来做好防范和检查工作，密切追踪客户经理产品营销和客户维护情况，同时加大对客户经理的工作、生活、社交圈进行行为动态的监测，平常可以通过员工谈话、家访等方式来获取客户经理的一些行为动态，将有与客户存在资金往来、存在个人经办企业、赌博、高消费等行为的客户经理纳入重点的关注对象，及时发现问题、解决问题，有效采取防控手段遏制案件的发生。
第五章HR银行客户关系管理优化实施重点
5.1加强组织保障
5.1.1优化组织架构
客户关系管理要求银行围绕客户建立组织架构，这就要求银行对流程进行再造，要对传统的基于部门分工的职能结构型组织进行根本性的变化，重新建立一种基于流程和面向顾客的组织结构，达到显著改善客户响应速度、提升服务质量的目的。因此，银行的组织架构应该具备扁平化、流程化、网络化等特征。扁平化的结构是一种管理宽度大而管理层次少的结构，在这种结构中，客户发展中心具有举足轻重的地位，直接对高层领导负责，并且能直接领导客户部门和相关运作部门。
5.1.2成立项目领导小组
CRM的选择和实施是一项极为复杂的系统工程。整个系统通的实施将涉及到整体规划、创意、技术集成、内容管理等多个方面的工作内容，因此一套高效的CRM系统，都与遇到来自业务流程重构和组织再造、资源配置等多个方面的问题。
因此从某种意义上说，全面实施CRM系统其实是意味着是一次深刻的组织变革，特别是客户关系管理中所蕴含的管理思想，是银行以客户为中心的管理模式的转变；是制度的转变；是业务流程的转变；更是人的转变。所以实施CRM必须要获得银行高层管理者和银行发展战略上的支持，长期规划，逐步推进。
因此行内成立项目领导小组，负责统领、指导整个项目的实施，确定项目重大事宜，审核项目重要里程碑，统揽全行层面的资源调度。项目领导小组建议由副行长亲自负责，由个人业务部、公司业务部、信息技术部（或科技部）等部门领导担任领导小组成员，由部门副总经理组织项目领导小组的日常行政工作。
项目领导小组下设项目管理办公室管理项目日常工作，并对项目进度、资源、风险和质量开展管理。
项目管理办公室对项目领导小组汇报。项目管理办公室成员包括零售条线负责人、公司条线负责人、科技部负责人。
项目管理办公室定期召开项目会议，并向项目领导小组汇报工作。
5.2强化人才保障
5.2.1加强员工培训
对于CRM的看法，银行管理层都有不同的意见，并且有些业务人员对CRM的实施有一定消极和抵触的情绪，因此如果客户关系管理的理念不能够深入人心，让员工从思想上重视，那么投资巨大的CRM系统也将产生不理想的结果。因此为了保证全行客户关系管理的实施结果，并逐步获得高层的支持员工的理解协作认可，只有强化对客户关系管理理念的宣导以及系统的使用培训，才能让大家更好的成功运用。银行必须建立并不断完善客户经理培训体系，客户经理必须及时参与相关业务知识培训，将自身打造为高素质员工，才能更好地为客户服务、更好地适应市场竞争需要。
5.2.2加强人才选拔
为确保系统建设的稳步推进，个人业务部、公司业务部应分别选拔指定一名有5年以上行内工作经验的人士担任业务经理一职，负责协调业务需求分析、业务验收测试、培训推广等事宜。科技部指定一名项目经理承担技术经理一职，协调行内IT系统相关的软硬件环境技术支持和管理工作。同时派出有丰富实施经验的专业人士承担项目经理职责，全面协调和管理项目实施的工作。根据项目阶段的不同，下设业务需求分析组、应用开发组、业务测试组、文档和质量管理组、项目推广培训组。
5.3优化业务思路和流程
CRM的实施，应当遵循专业化、开放式的运作思路，虽然从现在来看，很多商业银行自身都有强大的研发能力和智囊团，但是在实际过程中还是会遇到很多的障碍和难题，因此银行在实施过程中，要特别注重实现与现有银行信息系统和业务系统的集成管理，
5.3.1优化客户联系渠道
银行要加强对客户联系渠道的集成，与客户展开无缝对接，银行各大营业网点是与客户直接接触的基层机构，针对这些营业网点进行精细化管理将有助于增强客户的满意度，同时也有利于营业网点自身的服务水平和运作效率的提高。银行对各网点精细化管理可以从以下几个方面着手：目标与计划分配相适应、有效的考核与激励管理、营销活动的组织与执行、服务管理、会计及安全运行管理等。
5.3.1优化工作流程
在优化客户联系渠道的同时，银行也要将工作流程进行集成，将工作规划自动安排到特定人员，从而实现跨部门工作的无缝对接，实现自身的财务、人力统计等应用系统的连接。只有CRM自身各个部分功能与银行自身各类系统的有效整合，才能有效提升客户关系管理的价值。
参考文献
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