5373 浏览3.1.2A自动化企业的数字化转型基础与困境
企业的数字化转型是受到资金和技术门槛的约束，是一项长期复杂的庞大工程，耗时耗力，这对有志于转型的企业提出了资金需求，因为已经有很多企业在数字化转型的过程中因为资金问题而失败；同时，从数字化转型的涵义可知，数字化转型是以信息化技术为基础的，这就对转型的企业的技术提出了硬性指标。即使企业有一定的资金作为后盾也不一定能转型成功。而A自动化企业在经历了10年的发展后，其年营业额已经从当初的3000万元飙升到了今天的4.8亿元，雄厚的资金实力为企业的数字化转型成功提供了必要条件；又通过不断吸纳国内外的专业工程技术人才，尤其是IT行业的资深技术人士，都拥有丰富的数字化转型经验，在行业内积聚了一定的技术优势，并且企业从2016年开启的ERP系统也已于2018年年中开始正式上线使用，这些都构成了A企业的数字化转型的基础。具体来说，A企业的数字化转型经历和问题如下：
(1)通过打造平台提升企业品牌，数字化转型的基础不牢靠。A公司先是学习平台型经济，打造以A企业为制造与售后的人力资源提供平台，引进有志于从事自动化创业的合作公司与个人，为这些个人和小公司提供有担保的大公司平台，在吸纳这些小公司为A企业的子公司，同时吸纳有志于自动化创业的个人合作创建公司并将其纳入子公司，通过对小公司和个人的整合，提升了A自动化企业的营业额并相应地扩大了公司的人才队伍，解决了自动化行业普遍的人才短缺的问题。同时这些子公司的小企业也通过A自动化企业的大品牌而提升了自己的品牌知名度，促进了这些小企业的销售额。在2016~2018年这三年里，由A企业入股的子公司数量达到了12家。通过打造数字化的平台经济，A自动化企业一年上一个台阶，三年上一层楼。企业的年营业额从2015年底的6300万元
跃升至2018年底的2.8亿元；在职员工数量也由140人发展到2018年的890人，
基本是2015年的6倍之多，人员的素质会参差不齐，对企业的认可度也不一样，这对后续数字化工作的推进都带来潜在的影响。
从2014年起，就对企业的中层主管宣导继续学习的重要性和必要性，并购买了大量与学习型组织有关的书籍给主管阅读。两年后，企业的每个部门的负责人和主管都至少阅读了3本以上的学习型组织的书籍。通过这种学习活动，有效的统一了的思想，在员工，尤其是中层主管的脑子里印上了要学习的观念。从2019年开始，A企业通过与常熟理工学院合作，为企业中的有提升学历的员工提供了学历提升的平台。在2019年底又与法国的跨国MBA教育合作，量身定制的面向中高层管理人员的MBA教育，这提升了中高层管理人员的管理专业知识，还为他们提供了广阔的视野，提供了系统化的管理知识。这些对企业员工的认知层次有很大的提升，但由于数字化转型是落地项目，仅仅依靠管理层的认知还远远不够。
(2)引进了ERP系统，缺乏专业的数字化人才在企业还不足120人时，公司的高层明确地提出要引进ERP系统，这在同等规模甚至比其规模更大的非标自动化企业中是比较少见的。因为自动化行业的物料更多的是非标物料，这也就意味着一个机台的零件图纸有多少张，其BOM的物料就有多少种，这对工程师是一个挑战，对实施ERP的企业也是个挑战。他要编制如此多的BOM料号，这对ERP系统的建立与维护是一项专业性要求很高的工作，ERP只是所有IT系统的最基本的单元，企业要进行数字化转型，还有很多的IT系统需要引进与建立，而这些系统的建立，仅依靠创建ERP的人是无法完成的。
(3)打造多元化经营模式，但几乎没有与数字化相关的营业收入。从2010刚成立时的经营范围为与SMT相关的波峰焊夹具到2012年的自动锁螺丝设备，在2014年接触到3C行业的苹果产品的合同分包商及2015年成为3C行业龙头的苹果公司的自动化设备供应商；到2016年的多元化经营的元年，通过吸纳的小公司而创建的子公司，先后进入了教学仪器设备行业、测试设备、OEM&ODM业务为主导行业、新能源设备制造商、半导体周边设备供应商、扶持专业性强和有干劲的小型机械加工企业，通过将其吸纳为自己的子公司而进入了加些价格行业、又结合自动化设备制造商的实际状况，创建了自己的钣金制造中心和钢材加工中心。从而打造了从原材料到钢材剪切、钣金加工和机械加工的生产能力的同时，也有效地确保了自动化设备的生产交期和品质，也从而拉开了与一般中小自动化企业的差距。在2015、2016年自动化行业火爆之时，很多自动化企业不敢接客户订单，因为当时的机械加工、钣金加工企业都处于手握大量订单的饱和状态，从而对没有自己的机械、钣金加工的自动化企业造成了无厂商可用的尴尬境地。A自动化企业又通过这种多元化的经营去熟悉了自动化市场，把握住了自动化市场的趋势，对其以后的市场聚焦提供了丰富有价值的经验参考。
3.2A公司数字化转型的内外部环境分析
企业数字化转型涉及到企业的方方面面，包括组织改革、商业模式变革、企业的流程再造、业务重塑等内容，几乎揽括了企业的所有要素。本文将企业数字化转型策略分析的内容分为内部环境和外部环境分析，采用与其相应的SPACE矩阵分析法，对A自动化企业的内部和外部2个方面的环境从宏观和微观对其四个变量进行详细分析。
3.2.1确定SPACE策略矩阵分析的影响因子
在对A企业发展的脉络进行梳理时发现：到2015年，企业的员工基本上是维持在百人左右，企业的业务规模并不大，只要企业的创始人和合伙人能力强并保持顺利的沟通，即使企业没有固化的业务流程，企业也能实现正常的运转。其时处于初创期的企业没有流程反倒是大大增加了企业的灵活性，有利于企业的发展壮大。但从2016年开始，员工数量和业务规模都在逐年成倍的增长，处于成长期的公司没有配套的业务流程，表面上是很灵活，但实际是增加了企业的运营管理成本、沟通成本，且导致了业务的处理效率低下。虽然这是由于企业的快速发展所带来的问题，但一些未能看清本质的老员工的积极性却也因此而受到了打击，一些老员工在此时选择默默的离开。随着管理层认识到了企业缺乏与快速发展相适应的业务流程的严重性，组织完善的工作也被提上了日程，开始不断地招兵买马以充实企业的组织架构。先后建立完善了成本中心、品质管理部、销售管理部、生产计划部。随着这些组织的建立，其相应的组织的业务流程也慢慢地建立起来。
提出与数字化转型相关的企业发展理念、转变员工观念：在经历了前几年的快速发展和铺垫后，提出变轨思想，从提供非标自动化设备供应商之间激烈竞争的红海向发展数字化集成商的蓝海进军的数字化发展策略。通过构建智能家居（智能插座开关）、在厂区内建立数字化上下班刷卡、数字化办公、数字化会议、数字化用餐等为全员建立数字化思维。同时还引进了高质量的海内外人才，一方面在注重培养员工学习型思维的同时，也注意引进新鲜的血液开拓员工的视野。通过定期的主管级以上的年度会议，选择公司的发展理念与策略，建立全员共识。于是，企业如何在现有的数字化转型策略确定的基础上，如何实现企业的竞争力，提升在客户端的期望就成了A企业在数字化转型过程中需要思考的问题。
Space矩阵的分析的2种环境中的4个变量的影响因子较多，没有确定的必选因子，故而在分析前，将每种可能的分析因子都列在表格中，与A企业的高管进行访谈，请他们从全局的高度选定需要的因子，再根据这些确定的因子进行逐项分析。访谈的结果如下表所示：
（3）物料信息不匹配而导致的物料供应不及时，出现人员待料生产组装，导致过高的人工浪费和因为人员来不及组装生产而出现大量的物料库存成本高居不下。
3）偿债能力：A自动化企业在2017年和2019年分别在南通和昆山买入了100亩和35亩的2块工业用地，并且目前已经建起了超过3万平方的制造工厂和超过100台的机械加工设备，在今天的地皮经济下，其静态的偿债能力是优秀的；动态偿债能力，A自动化企业客户群体多为信誉良好的企业，设备货款一般都有一定的预付款和发货款，通过企业经营而获得的收益相对较好，所以有比较充裕的现金支付能力和偿还债务能力。这会帮助企业健康和持久的发展。
4）流动资金：又叫周转资金，是企业全部的流动资产，包含现金、存货（原材料、成品、半成品）、企业的应收账款、预付款、有价证券等。根据A公司财务部的信息，此项指标处于较好的水平。目前A公司正在打造企业的上市计划，在19年和20年分别引进了多家基金公司，A企业的流动资金相对充裕。
5）退出市场的便利性：A自动化企业虽然有很大的固定资产投资，主要有
2块大的固定资产，分别是机械加工设备（如CNC机床、钣金加工的激光镭射、折弯设备）。其绝大部分都是机械零部件加工的加工设备及部分钣金制造相关的设备。另外就是在购买的工业用地上建造的工厂。制造的零部件是应用组装到智能化机器设备上，从2015年提出的2025智能制造的政策环境看，此种加工设备从目前看来是供不应求的。当假如有一天，A企业要退出市场时，这些设备应该是易于出售而变现为企业的现金。作为固定资产的工厂，在如今的地皮经济刺激以及国家大众创新、万众创业的政策背景下，企业的工厂与土地是供不应求的。所以，A企业实际是一家轻资产的自动化企业。
6）业务经营的风险：企业可能面对的产业风险包含了如下几方面的因素：
（1）结合雷蒙德·弗农提出的产品寿命周期理论，产品的风险在初始会非常高;到成长期时是相对较高;成熟期企业的风险来自于企业的品牌风险，在衰退期时风险来自于产品退出市场的时间未知性。在非标自动化行业，产品都是根据客户的要求进行的设计，在产品（机台）设计之前，都要经历与客户的多轮讨论与修改才能完成最终的设计并发包制造，设备一般都符合客户的功能要求出现意外的风险的几率不高。
（2）产业波动性。是指产业上下起伏、时刻变化。产业的波动主要是受到需求和供应的不确定影响，很难做出完美的计划和决策。3C行业的自动化需求有一定的波动性，但A企业目前除了为3C行业提供自动化解决方案外，还开拓了其他行业的自动化设备和方案，可以应用于新能源行业，智能物流和仓储以及半导体行业，从而分散了单个行业的风险，避免了3C行业的波动带给它的影响。
5）人才来源渠道：自动化说白了就是用机器代替人工，设计一台自动化设备或一条自动线，需要有机构设计、电气设计、软件设计工程师，还要有机器人、视觉工程师。要设计好一台设备，仅以机构设计工程师来说，除了要有学富五车的机械设计的理论知识，还要有丰富的实际设计经验，因为一个不好的设计会带来各种意想不到的问题，如设计的东西不能加工，材料和表面处理选择不合理而易损坏，零件结构设计不合理而无法实现装配。所以，自动化行业的技术人员都需要有较高的技术水平与经验积累，为企业找寻到合适的高技术人才也成为了自动化企业的重要工作。
A自动化企业的人才来源除了正常的人才市场网络招聘外，还有2点区别于其他自动化企业。一是：与高校建立产学研基地，一边为高校，尤其是职业院校提供企业的自动化教学设备，一边安排企业的技术工程师到学校结合工作中的实际给学生上课讲解自动化知识，一部分毕业后的学生就成为了企业的人才来源；二是：企业内部员工自荐，尤其是来自于生产一线的组装技工和设备售后现场的安装调试人员。这不仅为公司带来充足的人才储备，还为基层人员提供了职业上升通道，调动了员工的积极性。
6）客户忠诚度：不同于其他行业，非标行业的客户在与厂商经历了评估期，磨合期与合作期后，一般不会轻易更换其现有的供应商。因为，设备可能还在质保期内会一定程度上影响售后服务而降低了机台的使用效率；同时如果更换的厂商对其产品的生产工艺不熟悉，这对机台的设计会是一个很大的风险，非标设备需要设计者必须对使用对象的产品的工艺熟悉程度不亚于客户端的工艺工程师，否则在后续的生产阶段产生比较多意想不到的问题，这无疑增大了机台在使用中的磨合风险。
7）技术能力：自动化行业是一个对技术要求和集成管理水平的要求都很高的一个行业，需要对行业进行深耕，作为从业人员，需要有设计自动化设备的能力，还需要掌握行业的制造工艺，企业自我价值可以通过为用户创造价值来实现。深耕行业不断挖掘客户潜在的需求，提出专业的解决方案，从而提炼出企业自身独特的竞争优势。从人员的构成可以看到，下表显示的是A自动化企业2018年的人员构成：设计与技术人员占比达到近75%，技术与集成管理人员占据了公司总人数的81%；从2017年开始，A企业先后引进了多个有丰富的自动化行业经验的技术大牛和行业管理人才，从而使企业的整体技术水平迈过了几道台阶。
A公司在与西门子签署策略合作协议后，将西门子应用比较成功的高端技术，如人工智能、边缘计算等技术、增材制造(AdditiveManufacturing，AM)与产品进行融合，帮助A自动化企业利用新的广义的方式从数据量高速增长中获益。引进西门子独特的竞争产品AM，用西门子的工业软件进行仿真、验证等功能，验证成功后制造物理产品，机台设计部分，也全面引进西门子全集成自动化技术的系列产品和工业软件。在西门子数字化企业产品组合的基础上创建A公司数字化平台，打造出A公司特色数字化工厂样板工程，这些对A公司的数字化转型能力的提升都会加分。
3）需求的变化性：非标自动化设备是根据每个客户的不同产品与特殊的工艺要求而量身定制的生产组装或测试设备或生产线体。其基本的流程是：客户提出某种明确或模糊的需求，自动化企业安排方案设计工程师与客户现场对接，收集需求信息并与客户商讨具体要求，回公司后再进行方案设计，内部初步评审后发给客户评审，待客户确认方案后进行商务报价，再经过多轮的方案与价格谈判后方可进入合同的签订。企业安排机械工程师和电气工程师进行设备的具体设计与工程图纸发包。在此过程中，项目变更是如影随形，变更来自于企业内部的设计变更，也有部分是客户的要求变更，临时要求增加一个检测功能等有之。直到设备送到客户端完成了安装调试，对成本影响不大的变更也是接踵而至，如加工的零部件四周不光滑，需加一个导向角或抛光处理；因为客户现场的二次配线路变更，机台的线路与接口也需要做相应的变更等。
4）竞争产品的价格范围：非标自动化设备或生产线的价格的组成一般由以下部分：标准件成本+制作的成价格+设计费用+调试费用+包装运输费+管理和利润。这当中全部的内容都几乎是透明的，若只看前两项，而简单的认为价格比购买价格多就是高利润是不对的，因为其中的隐性成本被忽视了。首先是工人成本，在合同成交之前，需与客户电话和客户面对面多轮的方案检讨与更新，这些会花费工程师大量的时间，企业付工程师工资，而工程师的工资又是岗位里最高的；再加上非标设备后续会出现多次的优化修改。而修改就会带来成本，这部分的费用通常是由供方买单；另外就是售后服务的成本，非标设备的售后调试比标准机的时间要长得多，此处产生的成本也不容忽视；最后，一般非标采购合同里有设备验收款和质量保证款的条款，由于此条款的存在，对企业的资金回笼带来某种程度的压力。
而以上这些方面，也正是设备的价格可能会变动的部分，尤其在设备验收阶段，现场的人会说这个改完后就可以试产做验收的程序了，但实际在企业完成修改后，客户又提出其他的优化方案要求修改，你若不修改就会出现不同意验收流程。此时企业为了加快设备的验收和资金的回款，就会在一定的成本范围内同意修改，这些都消减了设备的利润。
5）市场进入的壁垒：
（1）技术壁垒非标自动化装备技术门槛高，有以下几点：首先是自动化是跨学科综合应用的行业。专业知识涉及多领域，包括机械工程与设计、电气工程与设计、计算机软件等；其次是不同应用领域产品技术要求不同。由于设备的非标定制的特点，客户在产品功能设计、技术要求等一定会存在区别，这就提出自动化企业必须要有一定的项目经验与技术积累。现实中，在设备竞标时，企业在过往经验及前期与客户沟通的基础上做出判断，估算出项目成本，制作出标的文件，包括技术和商务，新进入者因为缺少项目经验和行业知识，若贸然进入，可能导致设备实际成本高于预估成本的情况，使项目最终效益非预期的下降；再次技术更新周期短也使自动化新进入者较难适应市场竞争环境。
（2）客户资源壁垒非标自动化设备作为产品生产的核心设备，具有价值高，技术复杂的特点，直接影响生产运营。因此，客户会对厂商的经验，品牌，技术能力，现场安装调试及售后服务支持等多方面的能力进行长期的考核。所以新入厂商要在短期内突破客户资源的壁垒是很难的。
（3）人才壁垒自动化装备设计较复杂，技术含量很高，客户需求多变，这就要求设计人员不仅要有扎实的理论、丰富的经验，还要有较强的学习能力。而这样的人才是在企业通过很多的项目案例与后续的持续改进中锤炼出来的，这些都要求企业有大量的资金投入和长期的培养的，这个要求对新进入者来说是个巨大的挑战。
（4）资金壁垒签订合同，按合同生产、线体安调试验收、半年到一年的质保期，以此三个节点进行付款，签订合同时最多支付30%左右的预付款，但在设备的生产制造过程中，自动化企业需要投入大量的资金去采购原材料并支付大量的人工成本，一台套上百万的设备，企业收到30万的预付款并不足以购买原材料，更别说还要支付人员工资和其他的费用支出了。项目周期长，需要企业先行垫付较高营运资金，企业必然面临较大的资金压力。
6）行业竞争压力：我国自动化行业在经历将近二十年的发展，出现了一批具有自主创新能力较强的企业，凭借快速响应、产品创新和定制化的服务，正逐渐形成较强的市场竞争力。但与国外相比，尤其是德国，美国，日本等，我国的自动化起步较晚；市场份额方面，国内企业与国外企业仍存有很大差距，到2017年底，国外企业占据了国内工业自动化设备市场将近70%的份额。它们在技术、品牌及资金方面具有很强的优势，如中国工业机器人的市场85%被外国巨头（库卡、ABB、发那科、安川电机这四大家族为代表的）所占住。国产工业机器人品牌因为起步晚，其成长机会被剥夺，规模多偏小，成本虽有优势但品质并不稳定，应用市场也是观望止步，竞争力不强。虽然国外品牌在响应速度与服务存在一定劣势，但他们正在加快其在中国的本土化，以独资或合资企业，正逐步缩小与国内企业在响应速度和服务方面的差距。
国内外企业相比发现，在关键技术和核心部件方面也存在明显差距，如伺服驱动器、伺服电机、精密减速器的关键部件还得依靠进口。实体经济主体的制造业是经济“转方式、调结构”新常态下的主战场，国内企业的竞争压力不小。
7）价格需求的弹性：非标自动化设备原本就是定制，也就意味着是专属设计制造的，那么需要在满足了要实现的功能，以及使用条件和最终实现效果的可能性的前提下，不同的设计工程师会有不同的实现功能的设计方式，这些设计是影响设备价格的主要部分，然后根据需要的数量，以及运输费用人工成本等各项费用的总和。客户在开始做预算的时候会由于信息的不准确，虽然预算可能会高，但实际在研讨设计方案和报价阶段时，他们会根据实际的需要进行增减，这加大了设备价格的弹性空间。有时候即便需要检测的是同一个东西，却因为精度、速度、使用安装环境条件的影响，价格都会差别很大，所以没有明确的需求信息，价格是无法估算的。
8）政策的稳定性：“十四五”期间，针对新产业的发展，尤其是高端制造行业的发展，中国在过去几年里出台了一系列的支持这些高端制造业发展的自动化产业政策。特别是中国政府的中国制造2025的出台，阐述了未来发展的重点领域有十个，主体是工业化与信息化的融合，传统工业+工业互联网的融合是由中国制造到“中国创造”的转变根本途径。
另外，中国的制造业在过去几十年的快速发展基础上形成了规模较大的产业群，那种传统的靠人力的生产方式很薄弱，工厂只有很低或基本没有自动化设备，是出现企业竞争力下降的原因之一。《中国制造2025》的推出，让我国的自动化行业尤其是非标自动化再次迎来新的发展机会。这条发展的主线在2025年之前发展智能制造的进程中是不会出现变化的，而只会去加强政策的支持力度。
4基于AHP-SPACE模型的分析
4.1AHP-SPACE的指标体系构建
通过构建SPACE矩阵模型分析了A自动化企业的内外部环境的32个影响指标，为具体分析这些指标对A企业的数字化转型策略的影响，本章将按照AHP层次分析法，并以上文SPACE矩阵分析中的4个内外环境变量和与其相关的32个影响指标，分别构建层次分析中的准则层和指标层，对其进行量化分析，并在此基础上得到SPACE矩阵的四个变量的量化值，以期完成SPACE矩阵的矢量图，发现A自动化企业所处的策略位置，并为解决A自动化企业在数字化转型过程中的问题提供依据。
4.1.1AHP评价指标的构建
根据SPACE策略矩阵模型的基本理论与要求，并结合前文对A自动化企业内外部环境的分析结果，构建A企业的策略矩阵指标体系的层次结构模型为2级共四个判断变量32个影响指标（每个一级变量下包含了8个二级变量的影响指标），具体的层级如下表所示：根据以上对A自动化公司数字化转型的内外部环境优势的综合分析（FS财务优势、CA竞争优势、ES环境稳定性优势及IS产业优势），从外部环境因子-自动化行业的财务稳定性的得分为1.27，表明与自动化有关的产业资金充裕；其内部环境因子-流动资金的得分为0.96，另一内部因子-退出市场的方便性的得分为1.14，说明A企业的资金充裕，企业可以采取积极的有进取性的发展策略。结合非标自动化行业特点和当前数字化发展趋势，A公司可采用数字化转型策略，具体如下。
5.1A企业数字化转型策略定位
1）对内，解决信息孤岛，打造端到端的数字化转型
A自动化企业首先要在企业内部建立起数字化转型的发展策略并打造企业品牌，通过端到端的数字化转型，打通企业内部的信息孤岛。一方面通过设立一个流程管理机构，负责实现管理体系的整合与规范。在实践过程中，流程管理机构可以召集并调动业务负责人或者流程的决策者进行协商，以避免信息孤岛为目的，建立并完善相关规则和机制。另外，可以建立统一的业务流程模型，包括数据对齐、业务、管理对齐。数据对齐即增强业务数据的流动性、快捷性和价值性，降低数据传递的壁垒；业务对其即实现业务端到端的全局性；管理对齐就是实现业务多视角竞合，如风险管理、目标管理、绩效管理等视角间矛盾的处理。
其次，A自动化公司要建立起一套自己的数字化策略方案。现阶段，同类的非标自动化企业和上下游企业、目标客户等对数字化的认知以及对数字化市场的投入，制定出符合企业自身特点的数字化转型策略。制定出企业中长期（3~5年）的数字化转型目标、成本与期望的市场份额。
2）对外，深度融合，打造纵深的数字化转型平台
改变过去单打独斗为合作共赢的合作思维，要与行业内外的数字化企业联合、做到互通有无。与数字化上游企业，如西门子、海康威视等数字化转型成功和成熟的企业学习，发展行业内外的合作伙伴。同时与行业内的下游企业与客户深度协同合作，打造数字化需求平台，利用企业自身的数字化优势为客户提供数字化服务，从而实现纵深的数字化转型。企业可以每年拿出销售额的15%~18%作为数字化研发经费，着重打造并发展数字化工厂技术，提高企业的运营效率。加入数字化联盟，定期主办数字化论坛，在联盟内帮助其他公司进行数字化转型的技术交流，面对未知的数字化领域，遵循共赢文化，抓住数字化发展先机。
图2-6 数字经济硕士论文写作
3）内外结合，制定数字化盈利目标
制定企业中长期的顶层数字化目标，在已有的数字化业务与数字化产品中，仔细评估技术发展的节奏，加强对数据研究和数据分析人才的引进，在整合现有的人员的数据化工作方式与数字化模式的培养前提下，设计出符合企业自身特点与需求的、并且是可以实现的数字化盈利目标。一方面通过挖掘3C行业龙头的苹果产业链的非标自动化装备的市场需求，从当前的组装自动化装备提供商向对自动化和数字化技术要求更高的数字化集成商和打造无人工厂的厂商迈进，深挖苹果的Mac-book的数字化集成或无人工厂的市场需求，从而在3C行业的自动化行业内建立起数字化形象并争取成为行业内数字化转型的先锋。另一方面，除了3C非标自动化市场外，作为一家集团企业，可以利用现有的自动化装备的设计、制造技术，向多个行业进军，如半导体、新能源的电池、电机行业、医疗行业扩展，通过为这些行业提供自动化集成装备的同时熟悉不同行业的工艺，收集各个行业的生产、工艺数据，为企业未来的行业数字化整合与集成打下坚实的基础。
